Конфликты и управление ими

По характеру причин конфликты  делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Известна также классификация  по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы [9. С. 109]:

обусловленные трудовым процессом;

обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией  и т.д.;

обусловленные личностным своеобразием членов группы, например неумением  контролировать свое эмоциональное  состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

          Как уже было отмечено выше, по значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм,  деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:  когда одна из сторон упорно и жестко настаивает  на  своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;  когда один из оппонентов прибегает к нравственно  осуждаемым методам борьбы,  стремится психологически подавить партнёра,  дискредитируя и унижая его.

           Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

          Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных  конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

          Конфликты власти и безвластия. Руководителям знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции. Тем не менее, существует масса возможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

           Внутриличностный конфликт. Конфликт может бушевать и внутри человека. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.  Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с  низкой степенью удовлетворенности  работой,  малой уверенности в  себе и организации, а также со стрессом.

            Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне.

          Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда. 

         Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.  Неформальные организации,  которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а так  же об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений.

 

                           

 

                       Стратегии управления конфликтами

 

Рассмотрим различные  стратегии, которые Вы можете применить, ситуации, в которых эти стратегии  представляются уместными, а также  попытаемся оценить эффективность  этих стратегий.

Разнообразные стратегии, которые  можно применить для реагирования на конфликты, можно разделить на пять категорий:

• игнорирование
• наблюдение со стороны
• сдерживание или ослабление
• разрешение
• предотвращение.

1. Игнорирование.

Многие Люди испытывают затруднения  в управлении конфликтами. Неопределенность и проявления эмоций, часто сопровождающие конфликты, могут вызывать неприятные чувства беспокойства и угрозы. Один из способов избежать этих затруднений, проигнорировать проблему.

2. Наблюдение со стороны.

Если конфликт конструктивный или представляется временным, или  сравнительно тривиален, Вы вправе умышленно  положиться на естественный ход событий. Если эмоции нарастают, люди обижены  или возмущены.

Вы можете принять некоторые  меры, для того чтобы помочь людям  исправить ситуацию.

3. Сдерживание или ослабление.

Стратегии, нацеленные на сдерживание  или ослабление конфликта, можно  дополнительно разделить на краткосрочные (стратегии быстрого реагирования) и долгосрочные (дающие эффект в  долгосрочной перспективе).

Краткосрочные стратегии

Многие конфликты могут  быть разрешены быстро и удовлетворительно  с помощью разъяснений вовлеченным  сторонам сложившейся ситуации, устранения заблуждений или достижения согласия относительно правомерности обеих  точек зрения.

Арбитраж. Вы просите обе стороны представить Вам свои аргументы, а затем используете свои полномочия для вынесения окончательного решения.

Убеждение. Людей иногда можно убедить прекратить конфликт или продолжать его таким образом, чтобы он не влиял на выполнение работы. Для этого может оказаться достаточным разъяснить им негативные последствия конфликта для группы, организации и для них самих.

Принуждение. Людей иногда можно принудить прекратить конфликт, в частности с помощью угроз. Например, можно сказать им: «Если вы не прекратите, я должен буду доложить о вашем поведении или применить дисциплинарные меры!» С другой стороны, угроза может еще более обозлить участников конфликта, и они, возможно, перенесут свой гнев на Вас. Конфликт может возобновиться позднее, когда люди посчитают, что наказание им больше не грозит.

Подкуп. Можно добиться прекращения конфликта, предложив людям какие-либо блага вместо тех, ради которых они вступили в конфликт. Это может привести к тому, что снизится уважение к Вам со стороны участников конфликта. Существует также опасность возобновления конфликта, после того как его участники получат обещанные блага [15.  С. 102].

Долгосрочные стратегии

Само название говорит  о том, что эффекты применения описываемых ниже стратегий будут  более продолжительными по сравнению  с краткосрочными стратегиями, обсуждавшимися ранее. Представляется, что долгосрочные стратегии эффективны в тех случаях, когда конфликт обусловлен глубинными различиями.

Разделение.

Один из возможных способов установления мира заключается в  разделении конфликтующих сторон. Можно, например, отвести одного или обоих  участников конфликта в другой отдел  или отделы. Эта стратегия, по-видимому, не применима в малых организациях или в организациях с тесным взаимодействием  разных отделов. Представляется, что  разделение будет наиболее успешным в случае межличностного конфликта  или конфликта с малым числом участников.

Посредничество.

Вы можете попытаться помочь антагонистам понять позицию противоположной  стороны и признать, что, по крайней  мере, с точки зрения самого противника, его позиция справедлива. Вы можете попытаться оказать подобную помощь коллегам или членам своей группы, но для успешного посредничества противники должны верить в Вашу беспристрастность

Апелляции.

Вы можете передать спор на рассмотрение (возможно, с участием в обсуждении представителей конфликтующих  сторон) высшим руководителям организации  для вынесения окончательного решения. Для разрешения некоторых типов  споров, например по поводу оплаты труда, дисциплинарных взысканий и жалоб, существуют хорошо отлаженные формальные процедуры. Для разрешения других споров приходится создавать специальные  процедуры разбора на рабочем  месте.

Конфронтация.

Когда конфликт превращается в непродуктивный или в скрытый  и сдерживаемые эмоции неблагоприятно влияют на работу, может оказаться  полезным позволить участникам конфликта  обнажить свои чувства. Для этого  можно организовать конфронтационную встречу и предоставить антагонистам возможность откровенно высказать  то, что они чувствуют и думают в отношении друг друга. Связанные  с такой стратегией риски велики.

4. Разрешение.

Стратегии разрешения, нацеленные на поиск решений проблем, относятся  к долгосрочным стратегиям. С их помощью Вы можете попытаться не только справиться с возникшей проблемой, но также создать условия, при  которых становится менее вероятным  возникновение деструктивного конфликта  в будущем.

Установление  общих целей. Как было показано ранее, индивидуумы и группы могут иметь противоречивые цели. Вы сможете заставить конфликтующих членов Вашей группы перестать обращать внимание на подобные различия или, по крайней мере, придавать им меньшее значение, если сумеете указать цели более высокого порядка, общие и более важные для обеих сторон.

Реструктурирование. Иногда сама структура организации порождает противоречивые требования к индивидуумам или группам. В таких случаях для устранения конфликтов можно перераспределить функции, изменить распределение обязанностей или административное деление.

Совершенствование коммуникаций. Вероятность поляризации ценностей и убеждений наиболее велика в организациях, где отсутствуют коммуникации и взаимопонимание между индивидуумами и группами. Улучшение коммуникаций и устранение барьеров между группами способствуют снижению вероятности возникновения деструктивных конфликтов.

5. Предотвращение

Возможно, наиболее эффективный  способ борьбы был с деструктивными конфликтами, состоят в том, чтобы  попытаться, прежде всего, предотвратить  их возникновение. Однако, как достичь  этой цели в условиях, когда между  индивидуумами и группами перманентно. Существуют различия, многие из которых  даже не осознаются? Ответ состоит  в том, что Вы не можете гарантировать  достижение этой цели, но можете повысить свои шансы, если сумеете создать  атмосферу, в которой люди более склонны искать решения типа «выигрыш – проигрыш'', нежели типа «выигрыш – проигрыш».