Конкурентная среда туристского предприятия

- какие существуют  барьеры для выхода на рынок; 

- каковы перспективы  выстоять в конкурентной борьбе. 

 Информация  о конкурентах, сгруппированная  по определенным показателям,  дает возможность построить конкурентную карту рынка. 
 

2.3 Построение  конкурентной карты рынка 
 

 Заключительным  этапом маркетинговых исследований  конкурентов является построение  конкурентной карты рынка. Она  представляет собой классификацию  конкурентов по занимаемым ими  позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: 

 □ занимаемой  рыночной доли; 

 □ динамики  рыночной доли. 

 Распределение  рыночной доли позволяет выделить  ряд стандартных положений туристских  предприятий на рынке: 

 лидеры рынка; 

 □ предприятия  с сильной конкурентной позицией;  

 □ предприятия  со слабой конкурентной позицией; 

 аутсайдеры  рынка. 

 При всей  важности показателя рыночной  доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой  статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. 

 Для определения  степени изменения конкурентной  позиции целесообразно выделить  типичные состояния предприятия  по динамике его рыночной доли: 

 предприятия  с быстро улучшающейся конкурентной  позицией; 

 предприятия  с улучшающейся конкурентной позицией; 

 предприятия  с ухудшающейся конкурентной  позицией; 

 предприятия  с быстро ухудшающейся конкурентной  позицией. 

 Конкурентная  карта рынка строится исходя  из перекрестной классификации  размера и динамики рыночной  доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа). 

 При равенстве  рыночных долей для ранжирования  предприятий используется показатель  стабильности их рыночных долей.  Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. 

 Оценка конкурентного  статуса дает возможность решить  ряд взаимосвязанных задач: 

 определить  особенности развития конкурентной  ситуации; 

 выявить степень  доминирования предприятий на  рынке; 

 установить ближайших конкурентов; 

 выделить  относительную позицию предприятия  среди участников рынка. 

 Все это  в комплексе позволит более  обоснованно подойти к вопросам  разработки стратегии с целью  достижения конкурентных преимуществ,  учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.[7] 
 

2.4 Стратегическое  планирование и конкурентные  стратегии для  

 отдельных  предприятии 
 

 Повышение  эффективности системы маркетинга  связано с выбором правильной  стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов: 

1. Миссия бизнеса 

 Каждое стратегическое  подразделение компании должно  определить свою специфическую  миссию, которая вписывается в  рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса. 

2.Анализ внешней  сферы: ее возможностей и опасностей

Необходимо знать, какие внешние факторы следует  держать под контролем, чтобы  предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса. 

Изучение внешней  среды помогает выявить новые  возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож­ность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем. 

 Например, объединение  на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса. 

 Угрожающие  факторы можно определить как  некую опасность, вызванную к  жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси­фицируются по степени серьезности и возможности появления. 

 Соотношение  благоприятных возможностей и  угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности: 

 идеальный  бизнес — предприятие имеет  много благоприятных возможностей  и мало угрожающих факторов; 

 спекулятивный  бизнес — когда предприятие  имеет много и благоприятных и угрожающих факторов; 

 солидный  бизнес — когда предприятие  имеет мало благоприятных, и  угрожающих факторов. 

 неблагополучный  бизнес — когда предприятие  имеет много угрожающих факторов  и мало благоприятных возможностей. 

3. Анализ внутренней  среды: преимущества и недостатки  

 Благоприятного  стечения обстоятельств только  лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать  внутренней силой, чтобы преуспеть  в этих обстоятельствах. Поэтому  необходимо всегда знать уровень  конкурентной силы своего предприятия. 

 Оценку преимуществ  может проводить руководство  компании либо независимый консультант  по следующим параметрам: маркетинговый,  финансовый, производственный и  организационный аспекты. Каждый  из факторов рассматривается  по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3). 

 Цель изучения  сильных и слабых сторон состоит  в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее. 

 Иногда плохие  показатели предприятия объясняются  не тем, что отдельные службы  слабы, а тем, что им не  хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно. 

4. Формулирование  целей предприятия 

 После того  как предприятие определило главную,  стратегическую, миссию, проанализировало  свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и  угрожающие факторы, оно может  сформулировать свои цели на  период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей». 

 Как правило,  предприятие преследует достижение  нескольких целей, среди которых  можно назвать такие, как увеличение  доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение  риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля. 

 Цели должны  быть достаточно реалистичными.  Сроки их реализации должны  вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие: 

 высокая прибыль  либо большая доля предприятия на рынке; 

 углубление  проникновения на существующий  рынок или освоение новых рынков; 

 прибыльные  либо неприбыльные цели; 

 рискованные  цели, несущие быстрый рост, либо  не рискованные, но ничего особенного  не обещающие. 

5. Формулирование  стратегии 

 Цели указывают  рубежи, которых предприятие хочет  достичь, стратегии — это способы  их достижения. Предприятие разрабатывает  свою стратегию для решения  своих задач. Принято выделять  четыре типа конкурентных стратегий. 

 Стратегия  лидера. 

 Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. 

 Лидер вносит  наибольший вклад в развитие  базового рынка. Расширяя базовый  рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара. 

 Цель оборонительной  стратегии — защитить свою  долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но­вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта. 

 Стратегия  демаркетинга направлена на сокращение  своей доли рынка и призвана  защитить фирму от обвинений  в монополизме.  

 Стратегия  «бросающего вызов».  

 Фирма, не  занимающая доминирующей позиции,  может либо предпочесть стратегию  сле­дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты. 
 

 При выборе  плацдарма учитываются две альтернативы. 

 Фронтальная  атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход­ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1). 

 Фланговая  атака предусматривает борьбу  на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть. 

 Оценка возможностей  реакции и защиты должна учитывать  следующие критерии: 

 • уязвимость. В отношении, каких стратегических  маневров, событий и действий  конкурент наиболее уязвим?