Конкурентная среда туристского предприятия

 • провокация. Какие действия могут настолько  угрожать целям конкурента, что  он будет вынужден давать отпор,  даже если это ухудшит его  экономические показатели? 

 эффективность  отпора. Какие действия можно  предпринять, на которые конкурент  будет не в силах эффективно  ответить, даже если и попытается  им противостоять или повторить  их? 

 Классическая  стратегия «бросающего вызов»  — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика. 

 Стратегия  «следующего за лидером».  

 Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая  выбирает адаптивное поведение.  Она преследует цель мирного  сосуществования и осознанного  раздела рынка. Подобное поведение  чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли. 

 Стратегия  специалиста.  

 Специалист  интересуется только одним или  несколькими сегментами, а не  рынком в целом. Цель — стать  крупной рыбой в маленькой  речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации. 

6. Формулирование  программ 

 После формулирования  и принятия стратегии предприятие  приступает к составлению поддерживающей  программы. Например, туристская  компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию. 

7.Реализация 

 Ни одна, даже  самая лучшая, стратегия и поддерживающие  ее программы не смогут ни  к чему привести, если компания  не сможет ее внедрить. Весь  персонал компании должен принять  стратегию, поверить в нее и  вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал. 

8. Обратная связь  и контроль 

 В процессе  реализации своей стратегии фирма  нуждается в проверке результатов  и корректировке планов в соответствии  с изменениями в предпринимательской  среде. 

 Одни факторы  достаточно стабильны из года  в год, другие меняются очень  быстро, третьи — постепенно. Мониторинг  внешней и внутренней среды  самым быстрым способом можно  осу­ществить, применив матричный  анализ положения дел предприятия,  акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15] 
 

2.5 Анализ внешней  среды и конкурентных сил в  отрасли туризма 
 

 Определив  миссию и основные цели в  условиях конкурентной борьбы, турфирма  сталкивается с необходимостью  анализа отраслевой конкуренции.  При этом должны учитываться: 

 место отрасли  в системе народного хозяйства; 

 конкурентная  среда в самой отрасли. 

 Для решения  первой задачи используется несколько  подходов. Один из них — концепция  национального ромба М. Портера.  Автор концепции вводит четыре  основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка. 

 Рассмотрим  содержание каждого из блоков. 

 Параметры  факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производствен­ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации. 
 

 Стратегия  фирм, их структура и соперничество,  определяющие силу конкуренции. 

 Параметры  спроса — показатели, характеризующие  требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп­пами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели. 

 Родственные  и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.). 

 Основная  идея концепции национального  ромба — конкурентное преимущество  отрасли в рамках государства  — определяется детерминантами  конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг  на друга. 

 В данную  модель. М. Портер вводит еще  два фактора: случайные события  и действия правительства. Под  случайными событиями подразумевается: 

 изобретения;  новейшие технологии; значительные  колебания цен на ресурсы; резкие  изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форс-мажорные обстоятельства. 

 Под действиями  правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи­тельным, так и отрицательным. 

 Анализ особо  эффективных отраслей в различных  странах показал, что процесс  их формирования и развития  подчиняется определенным закономерностям.  Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ. 

 Устойчивые  конкурентные преимущества нации  могут базироваться только на  прочных конкурентных преимуществах  её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества. 

 При изменении  детерминант конкурентного преимущества  страны, в частности, при их  ухудшении, происходит утрата  конкурентных преимуществ, которая  может сопровождаться распадом  отраслевых кластеров. 
 
 

Заключение 
 

 В заключении  данного исследования целесообразно привести следующие итоги:  

- было обозначено  понятие конкуренции и определены  виды конкуренции; 

- исследовано  формирование конкурентоспособности; 

- выявлены маркетинговые  исследования конкурентов; 

- изучена конкурентная  среда туристского предприятия; 

- сделан сравнительный  анализ конкурирующих предприятий. 

 В результате  можно сделать вывод, что конкурентная  среда является движущей силой  любого предприятия, в частности  турфирмы, цель которой завоевать  предпочтение потребителей, а в  конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.