Конкурентная стратегия фирмы

     Каждая  потребность обладает свойствами и  характеризующими их параметрами, которые  определяют ее сущность, необходимый  потребителю полезный эффект и конкретные условия процесса потребления. При  совпадении параметров потребности  с параметрами, характеризующими само изделие и совершается покупка.

     Для того, чтобы товар был приобретен конкретным покупателем, он должен соответствовать  потребностям по техническим параметрам и финансовым возможностям потребителя (цена потребления товара), при этом потребитель стремится израсходовать минимум средств для приобретения и потребления товара, то есть оптимизировать свои полные затраты.

     Поскольку потребности каждого отдельного складываются по воздействиям обширного  комплекса факторов и носят индивидуальный характер, оценки одного и того же товара разными потребителями могут не совпадать. Соответственно неодинаковым и будет их предпочтение, выбор из массы аналогичных товаров, предлагаемых на рынке. Следовательно, по отношению к конкретному потребителю конкурентоспособность данного товара также будет индивидуальной.

     Наибольшее  признание среди товаров, предназначенных  для удовлетворения данной общественной потребности, получает тот, который  более полно ей соответствует. Это  и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

     Таким образом, конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому  является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности. [2]

     Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств  этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя  по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции. [9]

     Оценка  конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

- если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

- если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса. [2]

     Независимо  от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться  постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации.

     Задача  стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

- рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков

- продукции;

- анализируются направления развития аналогичных разработок;

- рассматриваются сферы возможного использования продукции;

-анализируется круг постоянных покупателей.

     Вышеизложенное  подразумевает “комплексное исследование рынка”.

     На  основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

     При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар.

     По  каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

     Анализ  конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует  уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает.

     Исключения  могут составить случаи, когда  покупатель заинтересован в некотором  превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

     Производится  подсчет групповых показателей, которые в количественной форме  выражают различие между анализируемой  продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности  по этой группе.

     Рассчитывается  интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности  анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

     Результаты  оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а  также - для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

     Однако, факт высокой конкурентоспособности  самого изделия является лишь необходимым  условием реализации этого изделия  на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д. [3]

     В результате оценки конкурентоспособности  продукции могут быть приняты  следующие решения: изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции; изменение порядка проектирования продукции; изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа; изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части; изменение порядка реализации продукции на рынке; изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции; изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков; изменение системы стимулирования поставщиков; изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

     Принципы  и методы оценки конкурентоспособности  могут быть использованы для обоснования  принимаемых решений при:

- комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;

- разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;

- оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж;

- разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия;

- контроле качества продукции;

- установлении цен на продукцию;

- отборе продукции при покупке через тендеры и торги;

- аттестации продукции;

- подготовке технических заданий по созданию новых образцов продукции;

- решении вопроса о включении в экспортную программу и снятии продукции с экспорта, либо ее модернизации;

- подготовке информации для рекламы продукции;

- решении вопроса о целесообразности патентования и поддержания патента в действии;

- разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков. 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНОЙ  СТРАТЕГИИ ООО "Термоконтроль". 

     2.1 Краткая характеристика предприятия.

     ООО "Термоконтроль" находится в пгт Голынке Смоленской  области,  Руднянского района по адресу: ул.Мира, д.4-Б. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.

     ООО "Термоконтроль" на территории пгт Голынке была зарегистрирована в июле 2002г. года.  Генеральным директором является Кондрашов Юрий Васильевич.

     В СССР производством термометров  занимались три предприятия: Клинский завод "Термоприбор" Московской области, Голынковский завод "Стеклоприбор" Смоленской области и Лохвицкий завод на Украине. Эти предприятия были укомплектованы специальным технологическим оборудованием, на них существовал полный технологический цикл от варки специального стекла, вытяжки стеклотрубки и формирования капиллярного узла до сборки самого термометра со шкалой, строго рассчитанной под определенный капиллярный номер. Кроме производственной базы эти предприятия имели научную базу, что позволяло разрабатывать новые технологии, новое технологическое оборудование, выпускать новые виды термометров.

          В результате перестройки, пережитой  нашей страной, на базе Голынковского  завода "Стеклоприбор" образовалась  группа предприятий, ставших преемниками  старого предприятия союзного  значения. Среди них ЗАО "Росстеклоприбор" и ООО "Термоконтроль", сохранив уникальное оборудование и квалифицированные кадры, продолжили выпуск бытовых термометров по классической схеме, отдавая приоритет качеству продукции. ООО "Термоконтроль" и ЗАО "Росстеклоприбор" успешно сотрудничают, взаимно дополняя друг друга.

     Сегодня ООО "Термоконтроль" - одно из самых  крупных в России предприятий  по производству бытовых термометров. Около 30% термометров бытового назначения в России произведено на ООО "Термоконтроль".

     Целью создания Общества является получение  прибыли. Основными видами деятельности Общества является производство бытовых жидкостных  термометров для измерения температуры воздуха на улице, в помещении, в банях и саунах, для измерения температуры воды, для холодильников, сувенирные термометры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Особенности существующей конкурентной стратегии. 

     ООО "Термоконтроль"   избрала для себя стратегия диверсификации.

     Стратегия диверсификации часто рассматривается  как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный инвестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.

     Когда организация диверсифицирует свою деятельность, как рассматриваемый  нами ООО "Термоконтроль", создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.

     Другое  критическое замечание в адрес  стратегии диверсификации уже высказывалось  при обсуждении проблемы множественности  уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных  компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.