Конкурентная стратегия фирмы

     Неудивительно, что один из основных аргументов в  пользу выгод диверсификации был  разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная  компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой "дойной коровы" в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет боґльшую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Пути и методы обеспечения выбранной стратегии. 

     Для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, предприятие ООО "Термоконтроль", должно иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес.

     Как говорилось выше, для разных фаз  бизнеса, которым соответствуют  определенные сегменты матрицы, требуются  весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими.

     На  практике в ряде компаний можно наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы  имеют общую основную бизнес-стратегию  и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии "дойной коровы" в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии "продукта-звезды". После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой "дойной коровы", которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя.

     Таким образом, мы рассмотрели конкурентную стратегию предприятия ООО "Термоконтроль".

     Когда организация диверсифицирует свою деятельность, как рассматриваемый  нами ООО "Термоконтроль", создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями.

     Общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут  тщательно продуманы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.  

     В курсовой работе были рассмотрены теоретические  основы конкурентной стратегии и  их применение на практике.

     В первой главе рассмотрена сущность конкуренции. Конкуренция контролирует или направляет мотив личной выгоды таким образом, что он автоматически и непроизвольно способствует наилучшему обеспечению интересов общества.

     Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывающая  схему обеспечения преимуществ  над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

     Во  второй главе раскрыты жизненные циклы продукции и соответствие конкурентной стратегии каждому ее этапу

     Любой продукт проходит так называемый жизненный цикл, который определяет текущий уровень продаж и, что  более важно, выбор будущей стратегии. Стадия разработки и выхода продукта на рынок предполагает концентрацию усилий на исследовании рынка и внедрении технических новшеств с целью выявления на рынке неудовлетворенных потребностей и предложения продукта, их удовлетворяющего (т.е. продукта с определенными востребованными свойствами и приемлемым сочетанием цены и качества). Если внедрение продукта на рынок оказывается успешным, компании необходимо сменить свои стратегические задачи, чтобы правильно отреагировать на новую рыночную среду и изменившийся набор критических факторов успеха. Поскольку темпы роста рынка ускоряются, крайне важно, чтобы компания увеличивала объем своих продаж еще быстрее, тем самым расширяя и свою долю рынка. На этой стадии развития задача должна заключаться в завоевании максимально возможной доли рынка в период его созревания. В фазе "звезды" по сравнению с фазой внедрения продукта значительно увеличиваются доходы от продаж и уровни прибыли, потому что, как правило, затраты на этой стадии уменьшаются быстрее, чем продажные цены. Тем не менее общие чистые денежные потоки могут не быть положительными, поскольку в течение фазы быстрого роста высокие инвестиции в продукт будут сохраняться. В конечном итоге рынок созревает, и темпы роста значительно замедляются. Тогда компания должна изменить свою стратегию, чтобы соответствовать новым условиям внешней среды. Стратегия роста будет гораздо менее успешной в стабильной отрасли с низкими темпами роста, поскольку там увеличение доли рынка является более трудным делом и менее долговечно из-за резкой реакции конкурентов. Наконец, на стадии "дойной коровы" денежные потоки должны стать положительными, даже с учетом стоимости денег во времени. На этой стадии уже нецелесообразно инвестировать в рост рынка, и расходы на маркетинг должны быть направлены не на расширение, а на поддержание достигнутой доли рынка. Это значительно уменьшает средства, которые компании необходимо реинвестировать в нематериальные активы, а также снижает уровень вложения в материальные активы.

     В третьей главе рассмотрено предприятие  ООО "Термоконтроль".

       Были разобраны особенности конкурентной стратегии этого предприятия и способы обеспечения выбранной стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы: 

1) "Современная экономика", под. ред. О.Ю.Мамедова, Ростов-на-Дону, "Феникс", 2007.- 345с. 

2) Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – Калуга: МГТУ, 2001.- 238 с.

3) Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие:   конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2003.   – 304 с.

4) Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Высшая школа, 2001.- 405 с.

5)  Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика,   2003.- 256 с. 

6) Экономикс в 2 т., М.: Республика,  2005. – 198 с.

7) Кид Уорд "Стратегический управленческий учет", М.:Издательство "Олимп-Бизнес" 2002 г. – 367 с.

8) Современная  экономика, под. ред. О.Ю.Мамедова, Ростов-на-Дону, "Феникс", 2002.- 265 с.

9) Словарь-справочник, Красноярск: Информ, 2002. – 420 с.

10) Юданов  А. Ю. Конкуренция: теория и  практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996. – 203 с.

11) Кадзума Татеис и. Вечный дух предпринимательства. Практическая философия бизнесмена. -М., 2000. – 467 с.

12) Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. М: Машиностроение, 2003. – 80 с.

13)Маршалл А. Принципы политической экономии. - М., 2001, т. III, гл. Ш, 123 с.

14) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 800 с.

15) Паловкин П.,Савченко В. Проблемы определения экономической сущности и содержания предпринимательства . Вестник МГУ , сер.6, Экономика . 2003 . – №2.

16) Прохоров В. Развитие малого бизнеса // Экономика и жизнь . 2000 . -№3 .

17) Стуколов П. М.. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности. – М: Высшая школа, 2001.- 564с.

18)Тейлор Д. Основы научного менеджмента. – М: Высшая школа, 2001.- 608 с.

19)Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. – М:Высшая школа, 2003.- 467 с.

20) Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. вып. 1. М., 2000. – 307 с.

21)Хоскинг А. Среда предпринимательства . Курс предпринимательства . -М. , 2003. – 286 с.

22)Шумпетер И. Теория экономического развития. -М., 2002 – 342 с.

23) Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 254.

24) Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001. с. 260.

25) Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 326.

26) Попов С.А. Стратегическое Управление. – М.: ИНФРА-М, 1999, с. 374.

27) Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб.: ПИТЕР, 2001, с. 254 с.

28) Виханский  О.С. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2003. – 528 с. 

29) http://smoltermo.ru/produktsyja-partnerov