Контроль как функция менеджмента

      Содержание 

      Введение………………………………………………………………………...5

      1 Контроль как функция менеджмента……………………………….……….7

      1.1 Понятие и содержание контроля………………………………….……….7

      1.2 Этапы процесса контроля………………………………………….……….8

      1.3 Виды контроля…………………………………………………….……….11

      1.4 Характеристики эффективного контроля………………………..……….13

      2 Реализация контроля на ОАО "Чепецкий механический завод"….…...…17

      Заключение……………………………………………………………………..24

      Приложение…………………………………………………………………….26

      Список  литературы…………………………………………………………….29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

      В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

      Общество  состоит из огромного количества различных организаций, и большинство  людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами, либо же вступая с ними в контакт.

      Что же такое организация? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

      На  вопрос, что и как делается в  управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемой деятельности.

      Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда актуален.

      Целью данной курсовой работы является теоретическое  и практическое изучение функции  контроля.

      Достижение  цели предполагает решение следующих задач:

1. Изложить понятие и содержание контроля;
2. Рассмотреть этапы процесса контроля;
3. Перечислить виды контроля и функции которые они выполняют;
4. Описать характеристики эффективного контроля;
5. Рассмотреть на практике применение функции контроля.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Контроль как функция  менеджмента 

      1.1 Понятие и содержание контроля 

      Контроль  – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе [14]. Он непрерывно связан с остальными функциями правления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

• Организационные – объекты контроля, субъекты контроля, место контрольной функции в организационной структуре управления;
• Масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
• Контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
• Затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением;

      Ответственная роль данной функции раскрывается при  рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов [22,19].

      В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (схема представлена в Приложении А):

• Эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
• Эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
• Выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
• Определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством [11].

 

      2.1 Этапы процесса контроля  

      Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис. 1) [14, 22]. 

      Рисунок 1 – Этапы процесса контроля 

      На  первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которым будут оцениваться ее деятельность  направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщено, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величины – это важная точка отсчета для каждой организации.

      Устанавливая  стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представлении о своем  предназначении, из четко сформулированных видении и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения. Именно они предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пересматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенные периоды времени.

      Чтобы выполнять контрольную функцию, задания должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качеств облуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формулировку стандарта в виде лозунга типа «В течении планового периода повысить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этого предложить конкретное плановое задание.

      В то же время в жизни любой организации  имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В качестве примера можно привести такие, как: создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т.п.

      В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью, и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или трудовых споров, степень удовлетворенности работой – по динамике увольнений [8].

      На  втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса – выбор таких показателей, которые отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

      На  третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированным, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему, этапу контроля [11].

      На  четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• Положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усилении мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрений труда, инвестиций, расширяются производственные мощности и т.д.;
• Отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по ремонту самих стандартов;
• Нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени [22].

 

      1.3 Виды контроля в организации 

      По  периодам проведения контроль бывает  трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

      Стратегический  контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.

      Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда относительно стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна (схема представлена в Приложении Б) [11].

      Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

      Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления. Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы [22].

      Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.

      Оперативный контроль процессов в организациях принято подразделять на три вида: предварительный, текущий и заключительный [1, 10].