Контроль как функция менеджмента

• Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям [1].

      Человеческие  ресурсы  - одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное бучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

      Материальные  ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

      Финансовые  ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета – текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленной цели [22].

• Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются сотрудники, находящиеся в подчинении, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение поставленных целей.

      В процессе контроля дожжен соблюдаться  принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах.

      Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и  работают на одни принципах. Эти системы: имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечит достижение целей.

• Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами [1, 11].

      1.4 Характеристики эффективного контроля  

      Стратегическая  направленность контроля является одним  из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическими, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести дальнейший учет в мелочах [9]. В практике управления существует своего технология контроля (схема представлена в приложении В)

      Основные  требования эффективного контроля сводится к  следующему.

• Ориентация на результаты. Конечная цель контроля – не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решения задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления
• Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.
• Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервале такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля – устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
• Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.
• Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Кроме того люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.
• Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправданно до тех пор пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля, превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или ввести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения [22].

           Контроль-это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяются два главных направления:

• Контроль за выполнением работ, намеченных планами;
• Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана [19].

      Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становиться менее жестким и более экономичным [22]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 Реализация контроля на ОАО "Чепецкий механический завод" 

      ОАО "Чепецкий механический завод" (далее  ОАО ЧМЗ) - ведущий мировой производитель циркония, урана и кальция. Предприятие входит в группу предприятий Корпорации ТВЭЛ - крупнейшего производителя ядерного топлива для атомных энергетических станций (доля мирового рынка - 17%). ОАО ЧМЗ находится в городе Глазове, расположенном в центре России, на севере Удмуртии, на расстоянии 1000 км от Москвы по проходящей через город железнодорожной магистрали Москва – Владивосток.

      Предприятие состоит из ряда уникальных специализированных производств, особенность которых заключается в том, что они организованы в виде многооперационных потоков с разнородными технологическими переделами: химическим, металлургическим, прокатным, сборочным. Каждый из переделов с учетом специфики выполняемых технологических процессов имеет свои организационные основы. Технологический цикл изготовления изделий достигает 10-12 месяцев. Численность работающих на предприятии - около 11 000 человек.

      Кризис, охвативший российскую экономику в 1990-е гг., не мог не отразиться на состоянии предприятий оборонно-промышленного комплекса, представляющего собой наиболее качественный ее компонент с высоким конкурентоспособным технологическим потенциалом.

      Поскольку основная номенклатура выпускаемых  изделий ОАО ЧМЗ отличается высокой наукоемкостью, требует привлечения больших материальных и человеческих ресурсов, то ранее предприятие функционировало в условиях жесткого государственного контроля.

      Фактические результаты работы ОАО ЧМЗ в течение  начального периода государственных  реформ (1991-1995 гг.) показали неспособность сложившейся системы управления адаптироваться к изменившимся условиям, что выражалось в стабильно низком объеме продаж товарной продукции. Такой результат работы необходимо рассматривать как следствие большого числа нерешенных проблем. Эти проблемы носили разноплановый характер: организационно-управленческий, инженерно-технический, нормативно-методический, касающийся несовершенства законодательства и качества подготовки кадров.

      Начиная с 1997 г. на ОАО ЧМЗ проводятся комплексные  работы по совершенствованию управления [12].

      Механизмы управления крупным промышленным предприятием, работающим в условиях многофакторной неопределенности современной России, должны создаваться на принципах рациональности, достаточности, воспроизводимости, прозрачности, многовариантности поведения во внешнем окружении, возможности эволюционного развития. Весь комплекс планируемых изменений на предприятии должен обеспечивать "понимаемость" принципов его управления со стороны зарубежных партнеров и аудиторских фирм. Это, в свою очередь, способствует формированию необходимых условий для инвестиционной привлекательности и более полному адаптированию к условиям мировой экономической системы [24].

      Директорат  ОАО ЧМЗ выполняет важную миссию по обеспечению интеграции предприятия с внешним окружением, на него ориентировано построение и компромиссная увязка внутренних механизмов управления.

      Организационное решение о закреплении ответственности на уровне директората за разработку и управление процессами управления является исключительно важным при построении современной оргструктуры промышленного предприятия.

      Комплекс  поддержки высшего менеджмента  призван решить наиболее важные внутренние проблемы:

• отсутствие регулярности в исполнении функций управления;
• недостаточное организационное и нормативное внутрифирменное регулирование и регламентация функций управления;
• отсутствие документированных методик и алгоритмов поведения при исполнении функций;
• отсутствие или несогласованность целей разных звеньев управления предприятием;
• отсутствие или недостаточность количественных и качественных критериев управления;
• отсутствие или недостаточность мотивации персонала в достижении поставленных целей.

      В основу формирования предлагаемых решений  положено разделение всего спектра вопросов на две предметные области: контроль деятельности предприятия и контроль персонала [12].

      Признавая исключительную важность исследований для решения проблем контроля персоналом, формирования активной позиции всех участников внутрифирменного взаимодействия при функционировании промышленного предприятия, акцент был сделан на организацию процессов управления, технику их реализации и применение конкретных инструментов. Все это может быть предложено для оснащения персонала в целях решения проблем эффективного ведения бизнеса в рыночных условиях хозяйствования с учетом российской специфики происходящих изменений на макро- и микроуровне [12]. Около 80% работников предприятия - высококвалифицированные специалисты, имеющие высшее, среднее и начальное профессиональное образование, получившие его в лучших учебных заведениях страны и региона, имеющие большой опыт работы на предприятиях атомной отрасли [25].

      Контроль  работы предприятия характеризуется следующим практическим наполнением:

1. Управление качеством минимально должно быть обеспечено разработкой и последующей сертификацией системы качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 9000. В настоящее время на ОАО ЧМЗ разработана, внедрена, сертифицирована и результативно функционирует система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, свода положений по безопасности МАГАТЭ № 50-С/SG-Q, требованиям ядерного законодательства РФ, правил и норм в атомной энергетике, требованиям корпорации ТВЭЛ и потребителей. Действие СМК распространяется на производство продукции из циркония, кальция и урана.
2. Управление информацией на крупном промышленном предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении интегрированной информационно-управляющей системы ERP-класса, обеспечивающей поддержку единого информационного пространства объекта хозяйствования.
3. Управление затратами должно быть обеспечено в виде комплексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического комплекса контроля предприятия [20].

      Основная задача контроля – разработка, внедрение и постоянное совершенствование управления предприятием для координации управленческой деятельности по выработке (уточнению) и достижению целей организации.