Контрольная работа по дисциплине: Менеджмент продаж

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Владимирский  филиал

 

 

 

 

 

Факультет: Менеджмента и маркетинга  

Специальность: Менеджмент организации

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1

 

по  дисциплине: Менеджмент продаж

Вариант № 8

 

 

 

 

 

 

Студент:

Курс  № 6  группа № день

Личное  дело №

Преподаватель: . 

 

 

 

 

 

 

 

Владимир – 2012

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. Понятие и сущность стратегического партнерства между покупателями и производителями продукции………………………………………..…..4
2. Методика и прогнозирование продаж……………………………...……14
3. Тест……………………………………………………………………...…19

Заключение………………………………………………………………….……20

Список используемой литературы…………………………………………...…23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Современные технологии, глобализация бизнеса, конкуренция  приводят к тому, что продажи становятся важным фактором успешного развития любого бизнеса, являясь ключевым критерием  успешной деятельности фирмы. В современных условиях выигрывают те организации, которые обладают наиболее эффективной системой продаж и взаимодействия с клиентами. Продажи всегда являлись и являются основой любого бизнеса. Именно в этой области деятельности компания получает свою итоговую оценку.

Сегодня ни у  кого не вызывает сомнение тот факт, что продажи стали уделом профессионалов обладающих обширными знаниями не только в области продукции и предлагаемых услуг, но и в области этических  норм продаж, современных технологий обслуживания потребителя, новых подходов к организации торгово-технологических процессов.

Тенденции развития продаж товарной продукции вызывают необходимость оценки и анализа  процессов, происходящих во внешней  и внутренней средах организации, освоения современных методик принятия управленческих решений в области стратегического и оперативного планирования маркетинга, формирования эффективной системы продаж и пр.

Таким образом, цель данной работы - рассмотреть понятие  и сущность стратегии партнерства  между покупателем и производителем, а также рассмотрение методики и прогнозирование продаж, в частности вероятностных и статистических методов.

При выполнении работы использовались учебники и учебные  пособия по менеджменту продаж, маркетингу, логистике, стратегическому менеджменту, а также статьи в периодических изданиях.

 

 

1. Понятие и сущность стратегического партнерства между покупателями и производителями продукции

 

За последние  два десятилетия многие организации  начали создавать «партнерства»  со своими поставщиками. Термин партнерство (partnership) в правовом смысле порождает обязательства, которые не всегда обязательны для стандартного партнерства покупателя и продавца.

Партнерство - это добровольное соглашение о сотрудничестве между  двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль.

Стратегическое  партнерство (сотрудничество) (англ. strategic alliance) - общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод.

Целью партнерства  является такое распределение функций  между его участниками, которое  выявляет особенности и конкурентные преимущества каждого члена, оптимальным образом соединяя их в эффективно действующую систему, что позволяет получить и освоить новые, собственно системные качества партнерства. Достижение оптимума партнерства, как его системно-интегративное качество, требует анализа не только условий партнерских договоренностей, т.е. их принципов, но также самих субъектов соглашения.

В основе стратегического  партнерства лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное  взаимным участием в капиталах, совпадением  стратегических интересов по развитию и диверсификации производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. Стратегическое партнерство предполагает координацию деятельности участвующих фирм.

Интерес к партнерствам между покупателем и поставщиком  начался в 1980-х годах после изучения опыта японских компаний, которые поддерживают очень тесные взаимоотношения со своими поставщиками. Некоторые специалисты стали считать, что это один из ключевых элементов, позволяющих добиваться высокого качества, оперативности доставки и постоянного совершенствования. Среди первых структур бизнеса, которые приняли на вооружение в Северной Америке эту концепцию, можно назвать Хегох, Роlагоid, Моtогоllа, IВМ и автомобильные компании. Переход к партнерствам на самом деле отражает существенный уход от традиционного способа покупки и продажи. Обобщение некоторых ключевых различий показано на рис. 1.

Традиционные  отношения	Партнерство
Самая низкая цена На основе спецификации Краткосрочные  действия, реагирующие на состояние  рынка Стремление избежать затруднительных положений Ответственность возлагается на отдел закупок Тактический подход Недостаточный обмен информацией со стороны обоих участников	Совокупная  стоимость владения Ориентация на конечного  пользователя Долгосрочная перспектива  Максимальное использование возможностей межфункциональной команды и привлечение топ-менеджеров Стратегическая направленность И поставщик, и покупатель делятся друг с другом краткосрочными и долгосрочными планами Разделение риска и возможностей Стандартизация Совместные предприятия Обмен данными

Рис.1 Взаимоотношения  покупателя и поставщика: смещение парадигмы

 

Рассмотрим  перспективы партнерства на примере  крупной американской компании Sematech.

Sematech первоначально была создана в результате совместных усилий гигантов бизнеса в электронной отрасли Америки и правительства США, которые хотели помочь электронной отрасли и ее поставщикам выйти на мировой уровень. Со временем эта структура эволюционировала до международного консорциума, с которыми компании-участники сотрудничают без конкуренции по ключевым направлениям полупроводниковой технологии. Их цель - ускорить разработку современных производственных технологий, необходимых для создания мощных полупроводников. Sematech считает ключевым фактором конкурентоспособности качество, а партнерство - хорошим способом этого добиться. Их интерпретация партнерства охватывает заказчиков, персонал и поставщиков. Sematech выделяет два класса партнерств с поставщиками. Каждого поставщика следует считать «основным», относиться к нему с должным уважением, честностью, доверием, устанавливать с ним открытые и частые коммуникации, добиваясь, чтобы стороны понимали друг друга, по крайней мере, на уровне базовых принципов, определяющих характер взаимоотношений. Sematech определяет, насколько ему требуется «расширенное партнерство» с отдельными выбранными ключевыми поставщиками. Расширенные партнерства создаются на основе базовых партнерств в течение долгого процесса формирования взаимоотношений, где основное внимание уделяется взаимным стратегическим и тактическим целям и где могут применяться команды с представителями заказчиков и поставщиков. Расширенное партнерство имеет более долгосрочный характер и должно (это его цель) в качестве ориентироваться на постоянное совершенство, а также должно сообщать о полученных результатах. Партнеры обязаны помогать друг другу добиваться успеха, считать эти взаимоотношения приоритетными, обмениваться рисками, возможностями, стратегиями и технологическими планами. Ожидается, что у большинства организаций число расширенных партнерств будет ограниченным.

Обычно заниматься расширенным партнерством поручают одному из топ-руководителей исполнительного  уровня. Он встречается, по крайней  мере, от двух до четырех раз в  год со своим коллегой из организации-продавца, что помогает отслеживать динамику выполнения совместных проектов и проводить преобразования, необходимые для достижения успеха. Кроме того, составляется план ежемесячных встреч представителей покупателя и продавца и ежедневных или еженедельных контактов членов команд, работающих над проектами, и других видов деятельности, с привлечением сотрудников самых разных функций в обеих организациях.

Далее рассмотрим привлечение поставщика и покупателя на ранних этапах при осуществлении  стратегии партнерства.

Возможности повлиять на полезность процесса приобретения намного больше на первых этапах (признание потребности и ее описания), чем на последующих. Привлечение поставщика и службы закупок на ранних этапах может существенно улучшить процессы, проектирование, перепроектирование, анализ ценности и все виды деятельности, которые при этом выполняются. Стремление сократить время цикла, повысить конкурентоспособность и снизить затраты побуждает многие организации включать представителей поставщика в состав межфункциональных команд. Поставщик может участвовать в них, надеясь получить контракт или создать партнерские либо союзнические отношения. Чтобы это привело к успеху, вначале сторонам нужно обсудить, как будут решаться вопросы конфиденциальности, и поставщику должно быть сразу же понятно, гарантирует его участие в получение контракта или нет.

Выгоды от партнерства  обеспечиваются за счет более тесного  взаимодействия компаний. Философия  здесь похожа на проектирование с  учетом удобства производства или проектирование с учетом удобства сборки, когда устраняются внутренние барьеры между отделами проектирования, маркетинга, производственного, инженерно-технического, гарантий качества, снабжения. Удаление функциональных барьеров помогает ускорить внедрение новых разработок, добиться существенного повышения качества и снижения затрат. Та же самая идея, но расширенная включает поставщиков в процесс, и поэтому ее можно назвать проектированием с учетом возможностей снабжения. Другие специалисты называют этот вариант привлечением поставщика на раннем этапе. Более того, если поставщики вовлекают в этот процесс своих поставщиков, закупающая организация получает доступ к широкому объединению специалистов, уделяющих повышенное внимание запросам своих заказчиков. Когда поставщик принимает инвестиционные решения, решения по найму персонала или решения по новым продуктам, процессам и системам, он может делать это, учитывая будущие потребности своего заказчика-партнера. Именно на реализацию этого скрытого потенциала и направлены партнерства. Партнерство можно рассматривать как альтернативное решение «производить или покупать». Кроме того, партнерство может использоваться вместо вертикальной интеграции. Партнерства пытаются извлечь преимущества и за счет обмена информацией, не получая при этом недостатков, связанных с владением.

Чтобы партнерства  были эффективными, обе стороны должны много работать. Для этого нужно  быть терпеливыми к ошибкам друг друга и брать на себя реальные обязательства, чтобы такие взаимоотношения  вышли на нужный уровень. Основная идея заключается в том, что каждый партнер может улучшить свою конкурентную позицию через знания и ресурсы, полученные от другого.

Рассмотрим  более подробно особенности выбора партнера.

Интересная  особенность при анализе потенциальных  партнеров - наличие как «мягких», так и «твердых» факторов. Все традиционные «твердые» факторы (качество, условия доставки, затраты, экологические параметры, обеспечение безопасности, постоянное совершенствование, финансовая и управленческая стабильность, технологический уровень) сохраняются. Однако в отношении потенциальных партнеров важную роль стали играть и «мягкие» факторы, в частности овладение управленческих подходов по таким вопросам, как степень удовлетворенности потребителей, забота о качестве, привлечение персонала, взаимоотношения с поставщиками, а также личная совместимость коллег из разных функциональных направлений. Основные вопросы, на которые надо получить здесь ответ, следующие. Можем ли мы хорошо работать вместе? Можем ли мы доверять друг другу и уважать друг друга? Насколько мы хорошо относимся друг к другу? Получить ответы на эти вопросы не всегда можно легко и быстро. Поэтому более вероятно, что потенциальных партнеров легче отыскать среди лучших существующих поставщиков (рис. 2). Разработка взаимоотношений партнерского типа требует времени, а некоторым организациям не очень хочется долго сдать достижения нужных результатов.

• Наличие формализованных  коммуникаций • Стремление помочь поставщикам добиться успеха • Взаимная рентабельность • Стабильные взаимоотношения, не зависящие от каких-либо лиц • Обратная связь от поставщика о показателях его работы • Реалистические ожидания • Ответственность персонала за этичное ведение бизнеса • Обмен полезной информацией • Рекомендации поставщику по формулированию действий, направленных на совершенствование • Переговоры и решения невраждебного типа, принимаемые на основе совокупной стоимости владения

Рис.2 Некоторые  индикаторы успешности партнерских  действий

 

Еще один интересный вопрос заключается в том, что произойдет с течением времени. Будут ли продолжать накапливаться выгоды или начнется сокращение доходов? Смогут ли все компании поддерживать эти отношения в течение длительного времени, вполне вероятно, зависит от многих переменных, в т.ч. первоначальных целей партнерства, желания обеих сторон продолжать взаимоотношения и конкретной ситуации, в которой окажутся компании и отрасли в целом. Анализ целесообразности долгосрочных взаимоотношений на первых этапах их формирования может помочь предотвратить появление в будущем чувства неудовлетворенности.