Контрольная работа по дисциплине: Менеджмент продаж

Одним из потенциальных результатов  партнерских отношений может  стать совместное расположение, то есть работа представителя поставщика на предприятии заказчика. По мере того как организации стремятся находить все более совершенные способы, позволяющие делать больше работы с меньшей численностью персонала и добиваться целей компании, они все чаще пытаются прибегать к помощи поставщиков и их опыту. Если персонал основного поставщика работает в отделе закупающей организации, закупщик, плановик и торговый представитель могут улучшить коммуникации и процессы между покупателем и продавцом, этот персонал может взять на себя часть работ, выполняемых обычно сотрудниками закупающей организации, что поможет снизить затраты.

. Формы партнерских отношений, стратегические альянсы

Стратегические  союзы в снабжения - это специальные  соглашения с ключевыми поставщиками стратегической значимости как для  покупателя, так и для продавца. Для этой категории вполне приемлемо  использовать термин расширенное партнерство (expanded partnership), предложенный Sematech. Стратегический союз создается в том случае, если покупатель и продавец уверены, что в их интересах формализовать взаимоотношения, которые не ограничиваются стандартом покупки - продажи.

В основе стратегических союзов часто лежит технология, а для их реализации требуются значительные инвестиции, как покупателя, так и продавца, чтобы добиться крупных результатов на рынке. Очевидно, этим союзам как основе корпоративной стратегии должно быть оказано повышенное внимание со стороны топ-менеджеров.

В своем очень результативном исследовании по проблемам союзов Стюарт и МакКатчеон выделили три «шкалы предварительных условий»: внешний  вид; мощь; выгоды и две «шкалы процесса создания союза»: обмен информацией и помощь по устранению разрывов. Эти авторы обнаружили, что для повышения потенциала успеха необходимо следующее.

. Отыскать компании-поставщики  с похожей философией, то есть, чтобы подходы управления обеих  компаний по таким вопросам, как  качество и повышение производительности, соответствовали друг другу. Это сходство может не зависеть от размеров и мощности сторон.

. Создать межорганизационную  команду по разработке ясных  ожиданий в отношении информации, требующейся для успешного выявления  проблем и их устранения, уровня  технического опыта, имеющегося  у обеих сторон, и того, как  преимущества совершенствования  будут измеряться, а затем распределяться на основе взаимоприемлемого соглашения.

. Немного опередить  ожидания, установленные в пункте 2. В идее партнерств есть ряд  моментов, вызывающих серьезную  обеспокоенность. Далеко не все  покупатели уверены, что взаимоотношения на основе сотрудничества лучше, чем культура со ставкой на конкуренцию, которая определяет большинство традиционных приемов и инструментов снабжения. Здесь, правда, серьезное беспокойство вызывает желание одного из партнеров доминировать, что негативно повлияет на его ответственность и подход к отношениям. В технологически ориентированном мире особенно важны интеллектуальные права на новую технологию, а сохранение секретов порой становится вопросом жизни или смерти бизнеса. Можно ли доверять покупателям или поставщикам, а иногда и тем и другим, информацию, которая может определить конкурентную стратегию на несколько лет вперед? Это вопрос, который надо очень внимательно рассмотреть и взвесить все «за» и против».

То же самое  можно сказать и о такой  щекотливой теме, как изучение цен без совершения покупок. Целесообразно ли отказываться от него? Полезен ли такой отказ в долгосрочной перспективе для интересов покупателя? В конечном счете, все зависит от стратегий удовлетворения запросов потребителей. Разумеется, решение создать партнерство налагает обязательства на всю организацию, а не только на службу снабжения, и поэтому оно стратегически важно. Часто партнерства или стратегические союзы заключаются с единственным источником поставок конкретного вида продукции.

Опасность единственного  источника вполне понятна: организация-заказчик может стать марионеткой в  руках поставщика. Поставщик знает, что заказчик зависит от него, и  может устанавливать повышенную цену на свою продукцию или небрежно относиться к параметрам качества или условиям доставки, а в других случаях - не уделять внимания программам совершенствования, а иногда и вообще прекратить ими заниматься. Все это объясняет, почему тщательное управление взаимоотношениями с поставщиком такой важный участок работы, требующий понимания и определения ценности. Ценность - это конечное соотношение затрат и выгод для пользователя продукта или услуги, определенное в масштабе всего цикла, то есть в долгосрочной перспективе. Это не обязательно означает самую низкую цену закупки, или самые низкие инвестиции в запасы, или самую оперативную поставку продукции, или самые низкие затраты на поставки, или самый большой срок службы, или самую высокую стоимость утилизации, или даже самый высокий уровень качества, а оптимальное сочетание всех этих составляющих. Нередко важнейший элемент в общей стоимости - цена закупки. Поэтому менеджер по поставкам должен проверить, обеспечивает ли покупка высокую долгосрочную ценность. Более того, при определении предпочтительных поставщиков или целесообразности создания партнерства надо согласовать будущие показатели качества, доставки и цены, учитывая возможности теоретической кривой обучения и обязательства покупателя и продавца заниматься совершенствованием.

Так, в Alberto Culver, компании, выпускающей косметическую продукцию, партнерство предусматривает многолетние контракты с ключевыми поставщиками и включает в контрактных условиях цели и стимулы, способствующие повышению показателей. Целевой уровень качества и своевременность поставок обговариваются; показатели по этим целям измеряются ежемесячно. Скидки корректируются в соответствии с полученными показателями и ежегодно оплачиваются. После того как цели достигнуты, Alberto Culver поощряет своих партнеров-поставщиков вернуть скидку своим сотрудникам в качестве бонуса. Две компании совместно работают по постоянному совершенствованию и каждый год устанавливают все более высокие целевые показатели исходя из конечной цели, установленной на период завершения срока действия контракта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методика и прогнозирование продаж

 

Прогнозирование – это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение – это проекция в будущее, а будущее – содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений.

Самым простым  способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на отдаленный период должен максимально принимать во внимание вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.

Методы прогнозирования  объема продаж можно разделить на три основные группы:

• методы экспертных оценок;
• методы анализа и прогнозирования временных рядов;
• казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и  третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа  и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию – построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных  групп методов обладает определенными  достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.

Рассмотрим  подробнее сущность некоторых методов прогнозирования объема продаж, возможности их использования в маркетинговом анализе, а также необходимые исходные данные и временные ограничения.

Прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут  быть получены в одной из трех форм:

1. точечного прогноза;
2. интервального прогноза;
3. прогноза распределения вероятностей.

Точечный прогноз  объема продаж – это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный  прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости. Примером является утверждение типа: “В предстоящем году объем продаж составит от 11 до 12,4 млн. грн.”.

Прогноз распределения  вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами. Примером может служить прогноз типа:

Объём продаж  компании, млн. грн.	Вероятность
1,35 – 1,5	0,25
1,51 – 1,7	0,5
1,71 – 2,01	0,25

Хотя при  составлении прогноза существует определенная вероятность, что фактический объем  продаж не попадет в указанный  интервал, но прогнозисты верят, что  она настолько мала, что может  игнорироваться при планировании.

Интервалы, учитывающие  низкий, средний и высокий уровень  продаж, иногда называют пессимистичными, наиболее вероятными и оптимистическими. Конечно, распределение вероятностей может быть представлено большим  количеством групп, но наиболее часто используются три указанных группы интервалов.

Для выявления  общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях  от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания  индивидуальных значений по какому-либо критерию. Известны четыре метода взвешивания различных мнений:

1. использование равных весов, если эксперты, как полагают исследователи, имеют одинаковые компетентности;
2. использование весов, пропорциональных степени “важности” экспертов, соответствующей их компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т.п.;
3. использование весов, пропорциональных самооценкам экспертов. Имеются свидетельства наличия прямой связи между уровнем самооценки компетентности экспертов и точностью экспертных оценок;
4. использование весов, пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта.

Выбор метода остается за исследователем и зависит от конкретной ситуации. Ни один из них не может  быть рекомендован для использования в любой ситуации.

Избежать проблемы взвешивания индивидуальных прогнозов  экспертов и искажающего влияния  отмеченных нежелательных факторов позволяет Дельфи-метод. Его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Всех экспертов знакомят с оценками и обоснованиями других экспертов и предоставляют возможность изменить свою оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕСТ

Соотнесите  рыночные факторы и степень управляемости  ими:

 

Рыночный фактор	Степень управляемости  фактором
	Управляемый	Неуправляемый
	1.	2.
А. Сервис	+
Б. Мировые  рынки	+
В. Цена товара	+
Г. Конкуренты		+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Одно из условий  эффективного категорийного менеджмента  – партнерские отношения между  ритейлером и поставщиком. С точки  зрения управления категориями, это совместные действия торговых партнеров с объединением их уникальных ресурсов и стратегий для общих целей – увеличения бизнес - результатов и ценности потребителя. Но отношения между торговыми партнерами складываются не «вдруг». Это долгая кропотливая работа по взаимному сближению. Партнерские отношения строятся на принципах, которые позволяют расти в атмосфере взаимного доверия и уважения отношениям между торговыми партнерами.