Контрольная работа по курсу «Стратегический менеджмент»

НОУ ВПО « Международный институт рынка»

 

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

Контрольная работа

 

по курсу «Стратегический  менеджмент»

вариант № 7

 

        Выполнила

                                        студентка группы ЗУ-94

                                              Катальникова К.Ю.

 

Проверил

                    

Оценка

 

Дата

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2011 г.

План работы

 

Введение                                                                                                                  3

1. Оценка диверсифицированного портфеля с

использованием матричного анализа                                                                       4

2. Матрицы, наиболее часто применяемые при оценке диверсифицированного портфеля фирмы                                                               6

2.1 Матрица "рост/доля"                                                                                     6

2.2. Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"   17

2.3. Матрица жизненного цикла                                                                       22

Заключение                                                                                                           27

Список использованной литературы                                                              28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

Анализ  портфеля фирмы представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части фирмы очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля фирмы могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с  полной уверенностью сказать, что анализ является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом.

Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

В контрольной  работе мы подробно рассмотрим три наиболее часто применяемые матрицы - матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная /компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

 

Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании. Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

Различными  авторами и консультационными фирмами  разработаны следующие матричные  методы оценки диверсифицированных компаний:  

1. Матрица рост - доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ,
2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером,
3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом,
4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»,
5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ),
6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel),
7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC).

 

 

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу  рост - доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC)

Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Матрицы, наиболее часто применяемые при оценке диверсифицированного портфеля фирмы

 

Как указывалось  выше, наиболее часто применяемые матрицы - матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little. Рассмотрим каждую матрицу, отследим зависимость показателей, оценим преимущества и укажем на недостатки каждого вида матрицы.

 

2.1 Матрица "рост/доля" (Boston Consulting Group - БКГ)

 

Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных  подразделений диверсифицированной  компании на основе темпов роста отрасли  и относительной доли рынка.

Рис. 1. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

Первая  наиболее широко используемая матрица  портфеля деловой активности, состоящая  из четырех квадрантов, разработана  ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ) (рис.1). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы - стать звездой или дойной хоровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

Первоначально методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу  на уровне удвоенного темпа роста  ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с  низкими темпами роста (медленнорастущими  можно назвать те отрасли, которые  находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически  не имеет смысла устанавливать границу  между высокими и низкими темпами  роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это  показано на рис. 1.

Когда граница  установлена на 1, круги, расположенные  в левой части таблицы, характеризуют  компании, являющиеся лидерами на своих  рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции  в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной  долей рынка. Показатель относительной  доли рынка 0,1 говорит о том, что  компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 - 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей  компаний, считают, что проведение границы  между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной  точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 - 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при  составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в  таком случае лучше отражена сравнительная  рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем  в случае контроля 50%; использование  показателя относительной доли рынка  отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень  издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта  обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы "рост/доля" на рис. 1, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности в портфеле компании из квадрантов матрицы на рис. 1.

 

Вопросительные знаки и трудные дети

 

Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала "вопросительными  знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки  зрения. Однако низкая относительная  доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта  кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения  успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. "Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных  подразделений на стадии вопросительного  знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование  возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную  отдачу от вложений и значительно  увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.