Контрольная работа по курсу «Стратегический менеджмент»

 

Звезды

 

Компании (хозяйственные подразделения) с  высокой относительной долей  рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее  состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции  на быстрорастущем рынке, компании - звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

 

Дойные коровы

 

Компании (хозяйственные подразделения), имеющие  высокую относительную долю рынка  в медленно растущих отраслях, названы  в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих  их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым  бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи  с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения  велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие  из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в  данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные  подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован  на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в  трудных детей, из которых могут  вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании  притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и  защиты рыночных позиций дойных коров  в течение всего периода, когда  они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

 

Собаки

 

Компании (хозяйственные подразделения) с  низкой относительной долей рынка  в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и  того, что нахождение позади лидеров  на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они  располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в  долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки  арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке  жесткая конкуренция и норма  прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к  слабеющим собакам БКГ рекомендует  применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости  от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Схема БКГ  включает два случая с трагическим  исходом для компаний: 1) когда  позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в  собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей  собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы "рост/доля"

 

Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии  для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную  корпорацию через призму поступлений  денежных средств от разных хозяйственных  подразделений и потребности  в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию  финансовых аспектов корпоративной  стратегии. Матрица БКГ выдвигает  на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных  подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии  ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Рис. 2. Матрица существующего и  будущего состояния портфеля

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-высокий", не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во - первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда - нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"

 

Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен  компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. 

Критерий  определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность  конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические  колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся  отраслей; исторически сложившаяся  и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное  регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому  показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для  руководства корпорации и той  роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации.

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции

Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого  показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу  от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного  показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма  взвешенных оценок всех факторов привлекательности  дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 3).

Процедура подсчитывания взвешенных оценок представлена на следующей странице.

 

 

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	7	0,70
Оценка привлекательности отрасли	1.00	-	3,90

 

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный  уровень издержек, возможность превзойти  конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие  желаемых главных достоинств, уровень  менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3).

Оценки  отраслевой привлекательности и  силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

 

Использование результатов  анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии

 

Наиболее  важные стратегические результаты анализа  матрицы "привлекательность/позиция  в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в  трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая - сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр", использующий некоторые типы стратегии "разворота".

Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в конкуренции" имеет три достоинства.