-
осознанности и точной формулировки
задачи;
-
использования приемов припоминания
(план, активное вызывание у себя
образов, опосредующие ассоциации);
-
мотивации;
-
уверенности в возможности припоминания.
Забывание
и сохранение материала зависит
от предыдущей и последующей деятельности.
Они могут тормозить или ускорять
забывание. Перенапряжение памяти способствует
забыванию. Хорошо известно явление реминисценции,
отсроченное на определенный срок воспроизведение,
может быть более полным. Сильное желание
припомнить тормозит воспроизведение.
Длительности сохранения способствуют
интерес и хорошее закрепление материала.
Воля
- это регулирование человеком
своего поведения, выраженное в умении
преодолевать внешние и внутренние
трудности при совершении целенаправленных
действий. Для организации наиболее
ценны такие волевые качества
и состояния работников, как решительность,
целеустремленность, настойчивость, самостоятельность,
инициативность. Однако при определенных
условиях именно эти качества людей
провоцируют конфликты. Руководители
с авторитарным стилем управления эффективнее
взаимодействуют с работниками,
не обладающими ярко выраженными
волевыми качествами, стремятся подавить
их проявление у подчиненных.
Существенной
проблемой для организации может
стать нерешительность персонала.
Состояние нерешительности могут
обусловить: отсутствие информации, борьба
мотивов, особенности темперамента
человека, страх наказания и т.
п.
Эмоции
- отражают субъективное значение для
человека предметов или явлений
в конкретных условиях. Классификация
эмоций предполагает выделение: эмоциональных
реакций, к которым относятся эмоциональный
отклик, эмоциональная вспышка и аффект
(сверхсильная, относительно непродолжительная
эмоциональная реакция); эмоциональных
состояний: настроение, экстатическое
состояние, стресс, а также высших чувств
(чувство долга, патриотизм и т. д.)
Рассмотрим
механизм возникновения обиды и
зависти. Можно выделить три составляющих
переживания обиды:
1
Ожидания одного человека относительно
поведения другого человека, основанные
на индивидуальном опыте общения.
2
Поведение другого, отклоняющееся от
ожидаемого в неблагоприятную сторону.
3
Эмоциональная реакция, вызванная
несоответствием ожидания и поведения.
Для
переживания зависти или тщеславия
также характерны три составляющих:
1
Допущение, что другой человек
такой же, как и я.
2
Концентрация внимания на этом
человеке или отдельных его качествах
и сравнение этих качеств со своими.
3
Переживание той или иной эмоции
в зависимости от результатов
сравнения.
Зависть:
«он такой же, как я, но лучше».
Тщеславие: «он такой же, как я,
но я лучше». Злорадство: «он такой же,
как я, но хуже».
Алгоритм
принятия управленческого
решения.
Процесс
выработки и реализации управленческого
решения — это деятельность, осуществляемая
по определенной технологии с использованием
различных методов и технических
средств, направленная на поиск выхода
из определенной управленческой ситуации
путем формирования, а затем реализации
воздействия на объект управления.
В организационном аспекте данный
процесс представляет собой совокупность
закономерно следующих один за другим
в определенной временной и логической
последовательности этапов, между которыми
существуют сложные прямые и обратные
связи. Каждому этапу соответствуют
конкретные трудовые действия, направленные
на выработку и реализацию решения.
Эту повторяющуюся систему действий
принято называть технологией процесса
выработки и реализации решений,
которую можно представить в
виде алгоритма.
Блок-схема
ориентирована на определенный класс
(вид) решений — концептуальные стратегические
решения.
На
этапах 1, 7 существенное влияние оказывает
внешняя среда.
На
этапах 2, 3, 5, 6,13,17—19, 24, 25 существуют альтернативы.
Из соответствующих прямоугольников
выходят две линии со стрелками
— «да», «нет».
На
этапах 7, 8,10, 11, 16,19, 20, 22, 23 осуществляются
несколько процедур, требующих наиболее
напряженной умственной работы.
1.
Анализ фактического состояния
объекта управления на основе
контрольной информации проводится
по определенной сумме параметров.
2.
Определение наличия отклонений
от программного состояния в
настоящем и возможности их
возникновения в будущем, устранение
или предотвращение которых требует
управляющего воздействия. На
этом этапе необходимо принимать
во внимание прогнозную информацию о будущем
состоянии объекта управления и окружающей
среды, с тем чтобы предвидеть возникновение
противоречия, предотвратить его усугубление
и появление конфликтной ситуации. В случае
«нет» переходим к этапу 3, в случае «да»
— к этапу 4.
3.
Если установлено, что по сумме
контролируемых параметров отклонений
нет, то при их отсутствии
и по другим параметрам процесс
заканчивается. Если, же отклонения
имеются или есть предпосылки
их возникновения, то следует
вернуться к этапу 1.
4.
Анализ ситуации и определение
причин отклонений. При положительном
ответе на этапе 2 приступаем
к изучению ситуации и характеристике
причин, вызвавших отклонение. Для
диагностического анализа в ряде
случаев целесообразно привлечь
группу экспертов, сформированную
из опытных высококвалифицированных
специалистов.
5.
Причины, вызвавшие отклонение, могут
быть внутренними или внешними
по отношению к системе. Если
установлено, что причины отклонения
внутренние, переходим к этапу
7, в случае «нет» — к этапу
6.
6.
Устанавливаем, являются ли причины
отклонения внешними. В случае
«да» переходим к этапу 7, при
отрицательном ответе необходимо
вернуться к этапу 4 и установить
причины и характер отклонений.
7.
Этап определения стратегии решения.
Этот этап сложный и ответственный.
Он включает постановку цели,
определение критериев достижения
цели, поиск средств и способов
ее достижения.
-
Для определения главной цели
составляем полный перечень целей,
а затем на основе количественной
и качественной характеристик
каждой из них выявляем приоритет
какой-либо одной.
Особое
значение на данном этапе имеет прогностическое
обоснование цели. Прогнозное исследование
может быть направлено как на определение
реально достижимой, отвечающей потребностям
общественного .развития цели, так и на
поиск средств и способов достижения поставленной
цели.
8.
Оценка конкретной обстановки. После
разработки стратегии решения
необходимо провести оценку обстановки
по кадрам (а), ресурсам (б), технике
(в), времени (г), технологии (д), эффективности
(е) в настоящем с учетом тенденций изменения
этих условий в перспективе.
9.
Устанавливаем исходя из информации,
Полученной на этапе 8 (а) —
(е), соответствует ли выбор цели
и способов ее достижения реальной
обстановке. В случае «нет» необходимо
вернуться к этапу ,7. и вновь
пересмотреть стратегию решения,
в случае «да» переходим к
этапу 10.
10.
Подготовительный этап выработки
решения, определение круга должностных
лиц и функциональных подразделений,
которые необходимо включить
в ход процесса, а также ответственных
за выполнение конкретных работ
и должностного лица соответствующей
ступени иерархии управления, имеющего
право на окончательное принятие
решения. Результатом подготовительного
этапа должен быть план работ
по выработке решения.
11.
После подготовительного этапа
следует информационный. На этом этапе
осуществляются поиск, сбор и обработка
необходимой для принятия решения информации:
(а) — (г).
12.
Анализируем, достаточно ли собранной
информации для принятия решения.
В случае «нет» переходим к
этапу 13, в случае «да» —
к этапу 14.
13.
Устанавливаем возможность получения
дополнительной информации. В случае
«да» — возврат к этапу 11,
в случае «нет» переходим к
этапу 14.
14.
Уточнение прогноза результата.
На основании всей собранной
информации уточняем объективные
условия и возможности достижения
цели, а также анализируем возможные
изменения в ходе этого процесса
и их влияние на конечный
результат.
15.
Выработка экспертных рекомендаций
по элементам решения. В ходе
рассматриваемого процесса неоднократно
прибегаем к рекомендациям экспертов,
что вызвано, во-первых, наличием
неформализуемых ситуаций, явлений и факторов,
влияющих на них, во-вторых, желанием повысить
эффективность формальных методов (область
применения которых ограничена), сочетая
их с эвристическими. Вместе с тем привлечение
экспертов позволяет при необходимости
получать дополнительную информацию посредством
усреднения мнений высококвалифицированных
специалистов.
16.
Выработка решения. Изучив особенности
ситуации, определив главную цель
и всесторонне оценив обстановку
на основании полной, достоверной
и своевременной информации, осуществляем
разработку возможных вариантов
решения, их оценку и сравнение.
Возможные альтернативы решения
удобнее всего разрабатывать
при помощи моделирования.
В
случае неформализуемости ситуации или
в условиях дефицита времени альтернативы
решения можно успешно разрабатывать
при помощи эвристических методов (методы
Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные
варианты решения оцениваются по
соответствующим критериям оптимальности
и эффективности. Альтернативы следует
сравнивать с учетом последствий (экономических,
социальных и т.п.) для каждого
варианта решения. В результате сравнения
и оценки альтернатив выбираем наилучшее
решение.
17.
Выработанный проект решения
следует всесторонне обсудить
на специальном совещании при
участии представителей общественных
организаций, непосредственных разработчиков
проекта решения, высококвалифицированных
специалистов и производственников.
Цель обсуждения — внесение
замечаний и дополнений к представленному
проекту решения, а также анализ
того, найден ли наилучший вариант.
В случае «да», приняв к сведению
высказанные замечания и дополнения
к решению, переходим к этапу
19, в случае «нет» — к этапу
18.
18.
На этом этапе следует установить,
возможны ли дополнительные варианты
решения. При положительном ответе
— возврат к этапу 16, при отрицательном
переходим к этапу 19.
19.
Принятие решения. На этом этапе
руководитель единолично или
коллегиально (совместно с представителями
общественных организаций и специалистами)
анализирует решение, приложенные
к нему материалы и выбирает
окончательный вариант. Принятое
решение фиксируется и оформляется
соответствующими документами, в
которых указываются: цель решения;
перечень мероприятий, подлежащих
реализации; ответственные за выполнение
этих мероприятий; сроки реализации
решения и т.д.
20.
На основании приказа или распоряжения
разрабатывается план реализации
принятого решения, что рекомендуется
делать при помощи сетевой
матрицы. Для этого нужно составить
перечень работ и указать, кто,
как, когда, с кем, где и
в какой последовательности должен
выполнять определенный этап. После
этого перед каждым участником
ставится конкретная задача: (а)
— (ж).