Контрольная работа по "Менеджменту"

 

       13. Заполните и оцените в таблице методы Ваших руководителей и Вас самих, если Вы занимаете руководящую должность? 

 
 
 

 

       14. Нарисуйте график модели руководства П. Херси и К. Бланшара  

 

Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара, 

    Как показано на рисунке имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

    Первый  стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

    Второй  стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

    Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

    Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

       15. Опишите модель топ – менеджера 

      Топ-менеджер – управленец высшего звена, работающий по найму. Человек, занимающий должность топ-менеджера, принимает решения, непосредственно влияющие на судьбу компании – ее развитие, положение и восприятие на рынке.

      В практике управления компаниями успешно  работают не отдельные личности, а  команды из нескольких людей - владельцев или менеджеров компаний. В России наиболее популярны "соло" и "дуэты". Рассмотрим плюсы и минусы работы по каждой модели управленческих команд.

      Команда по типу соло - это один лидер (владелец или наемный менеджер), который ведет за собой подчиненных. Конечно, это - мощный человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами.

      Плюсы команды "соло":

      - экономия времени на принятии решений, поскольку власть и ответственность сконцентрированы в одних руках;

      - консолидированность компании, корпоративный  патриотизм, персонифицированный на  ведущем лидере;

      - четкая, организационно "прозрачная" вертикаль власти.

      Минусы команды "соло

      - ответственность и нагрузка у ведущего лидера велики, поэтому нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому "передать знамя", он не знает (или не может). Потеряв управленческий "стержень", компания может быстро разрушиться;

      - присутствует риск неправильных решений, потому что не реализуется принцип "Одна голова - хорошо, а две - лучше". Кроме того, в консолидированном коллективе, как правило, отсутствует критика;

      - присутствует риск субъективных и иррациональных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.

      По  причине этих недостатков каждая пятая модель управления, построенная  по типу "соло", распадалась после  того, как выполняла свою генеральную  задачу, или в ней сменялись  руководители.

      Довольно  распространенной выступает модель управления по типу "триумвирата", в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию; часто роли между ними делятся так: "провидец", "исполнитель", "миротворец".

      "Провидец" - это лидер, обладающий хорошей интуицией и способностью к стратегическому мышлению. Он выступает разработчиком идеи бизнеса и концепции его реализации.

      "Исполнитель" реализует идею и концепцию "провидца". Он знает профессиональные тонкости работы в своей отрасли и управляет финансами, кадровыми ресурсами и организацией работы.

      Первый  и второй лидеры часто конфликтуют, поскольку первый бывает недоволен  формой и сроками реализации своей  идеи, а второй вынужден сдерживать фантазию первого по причине ограниченных ресурсов и возможностей (а они всегда так или иначе ограничены). Поэтому между ними встает "миротворец", который обладает дипломатичным и общительным характером и поддерживает отношения с инвесторами и партнерами.

      Трио  лидеров - самая устойчивая модель управления, ни одна группа лидеров, построенная по этой модели, не распалась после достижения серьезных успехов в бизнесе.

      Преимущества  модели управления, построенной по типу трио, заключаются в следующем.

      1. Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.

      2. Снижается риск принятия управленческих неверных решений, поскольку влияние неправильных, субъективных и иррациональных факторов значительно уменьшается.

      3. В случае "потери" одного из лидеров существует возможность сохранения компании путем подбора другого работника, сходного по деловым характеристикам. 
Несмотря на то что "триумвират" отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о следующих его недостатках.

      1. Он успешно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Нам приходилось консультировать компании, в которых двое "тянули" третьего или даже один "тянул" двоих. Если это происходит, в "тройке" лидеров вспыхивают конфликты.

      2. "Триумвират" будет успешным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается.

      Менее распространена, но также активно функционирует команда лидеров, взаимодействующих по моделям дуэта, квартета, команд профессионалов, партнеров и т.п.

      Управленческая  команда по типу дуэта состоит  из двух лидеров, взаимодействие которых  строится на основе профессионального  и психологического дополнения друг друга. Если первый - сверхактивный и "торопыга", общительный и раздражительный, то второй - сдержанный, среднеактивный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям. Могут быть и такие психологические модели:

      - если первый - явный лидер, то второй по отношению к нему - ведомый исполнитель;

      - если первый - политик, направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй - профессионал, отвечающий в компании за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;

      - если первый - прагматик, то второй - аналитик;

      - наконец, если первый лидер - жесткий и авторитарный, то второй - гибкий и дипломатичный.

      Плюсы команды по типу "дуэта":

      - снижение рисков в процессе принятия решений;

      - создание более разносторонней по функциям и поэтому более эффективной системы управления;

      - оперативность и качество принятия управленческих решений.

      Минусы "дуэта" часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:

      - если между двумя партнерами возникает недоверие, "дуэт" распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании;

      - между руководителями, работающими по модели дуэта, нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

       

 

      16. Опишите этапы метода «мозговой атаки»