Контрольная работа по "Менеджменту"

2

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Финансово-кредитный             

Специальность: 0604 Финансы и кредит

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 6

по дисциплине Менеджмент

                                                                               Студент: Копылова А. В.

                                                                                Курс 3

                                                                                    Личное дело № 10ФФД41760

                                                                                Преподаватель: доцент Абашева Н.С.

Киров 2011 год

Содержание

1.      Введение;…………………………………………………………………..3

2.      Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки;………………………………….4

3.      Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте;……………………………………………………………...13

4.      Задача;…………………………………………………………………….17

5.      Тест;……………………………………………………………………….19

6.      Заключение;……………………………………………………………….20

7.      Список используемой литературы………………………………………21

Введение

              В данной работе согласно теме должен быть проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки.

Так же мы рассмотрим основные понятия о целях организации и их роль в управлении. Сформулируем глобальную цель и построим дерево целей на конкретном предприятии ООО "Русский капитал". Внесем рекомендации по действиям менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей на предприятии.

2. Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Организационная структура управления не является чем-то застыв­шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разно­образием и определяются многими объективными факторами и усло­виями. Важнейшие из них следующие:

      масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

      производственные и отраслевые особенности бизнеса (производ­ство товаров, услуг, купля-продажа);

      характер производства (массовый, серийный, единичный);

      сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

      уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

      квалификация работников.

              В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие категории организационных структур:

      Бюрократические структуры (они относи­тельно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.;

      Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

1) Бюрократические структуры управления:

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра­вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию часто называют также классической, или традици­онной, организационной структурой. Большинство современных орга­низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро­шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив­ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ­ников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порож­дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко­ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват­ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами.

1.1) Линейная организационная структура управления:

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

      единство и четкость распорядительства;

      согласованность дей­ствий исполнителей;

      простота управления (один канал связи);

      четко выраженная ответственность;

      оперативность в принятии решений;

      личная ответствен­ность руководителя за ко­нечные результаты дея­тельности своего подраз­деления.

Недостатки:

      высокие требования к руководи­телю, который должен быть подготов­лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

      отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений;

      перегрузка информацией, множе­ство контактов с подчиненными, выше­стоящими и сменными структурами;

      затруднительные связи между ин­станциями;

      концентрация власти в управ­ляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

1.2) Функциональная организационная структура управ­ления:

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

      высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

      освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

      стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

      исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

      уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

      чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

      трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

      появление тенденций чрезмерной централизации;

      длительная процедура принятия решения;

      относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

1.3) Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления:

При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.