Контрольная работа по "Менеджменту"

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки.

Преимущества:

      более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

      освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем;

      возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

      отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями;

      недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

      чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной центра.

1.4) Дивизиональная организационная структура управления:

Дивизиональная, или отделенческая структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции  или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию при­были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.

Преимущества:

      Повышение самостоятель­ности и ответственности от­делений в вопросах макси­мизации прибыли и завое­вания позиций на рынке.

Недостатки:

      Рост управленческого аппарата;

      Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

2) Адаптивные структуры управления:

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Другое их название — органические структуры, имеющие возмож­ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по раз­работке и производству телевизионной техники). К структурам органи­ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

2.1) Проектная организационная структура управления:

Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерни­зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк­тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура — это временный орган управления, создан­ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи­зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

2.2) Бригадная организационная структура управления:

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей струк­тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

      ускорению процессов обновления продукции и технологии;

      ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

      повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

2.3) Матричная организационная структура управления:

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе­ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Структура обладает значитель­ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

3. Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте

В организационной системе управления с иерархической структурой цели подсистем разного уровня исследуются и формируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. При этом совокупность целей подсистем одного уровня должна обеспечивать выполнение цели той подсистемы более высокого уровня, которой они подчинены.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей. Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем.

При построении дерева целей важная роль принадлежит эвристическим методам, экспертным оценкам, необходимость использования которых обусловлена большой неопределенностью в решении этих задач. Сложный характер формирования дерева целей не позволяет построить достаточно строгую математическую модель целеобразования. Однако накопленный опыт формирования и использования деревьев целей при построении систем управления организациями различного назначения позволил сформулировать следующие общие правила и средства реализации процедуры целеобразования.

Состязательность целей выражается в том, что иногда приходится поступаться степенью реализации одной цели во имя другой. Взаимная поддержка целей выражается в том, что нередко достижение одной цели способствует реализации другой. На более низких ярусах дерева целей очень часто наблюдается взаимопереплетение целей. Выявление, анализ и учет, как состязательности, так и взаимосвязи и переплетение целей дают важный материал для принятия обоснованных решений и оценки их последствий.

Дерево целей строится сверху вниз, исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали решение задач предыдущего. Следовательно, система должна обеспечить такую организацию своей работы, при которой гарантируется выполнение всех подцелей самого нижнего уровня.

Разберем конкретный пример, на примере организации ООО «Русский капитал».

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Центр микрофинансирования «Русский капитал» является обществом с ограниченной ответственностью и находится по адресу: г. Киров, Гостиный переулок, д. 5/1, офис 217. 8 июля 2011 года ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования официально был зарегистрирован в государственном реестре микрофинансовых организаций под 29 номером. Данная организация официально работает на основании 151 федерального закона «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Предприятие работает в сфере микрокредитования физических лиц. Основной деятельностью организации является выдача денежных займов (суммой до 100 000 руб.) на короткие сроки (до 15 дней) под определенные проценты (1,5% - 1% в день). Также данная организация осуществляет прием вкладов (от 1 500 000 руб.) от населения под проценты (20 % годовых).

На предприятии работает 10 человек. На работу принимается молодое поколение в возрасте до 30 лет с экономическим или юридическим образованием. Для сотрудников в организации проводятся различные тренинги и обучения для дальнейшего квалификационного развития и карьерного повышения.

Помещение, в котором находится организация ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования, является арендуемым.

Для осуществления анализа основных показателей финансовой деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Анализ данных отчета о прибылях и убытках

2. Дерево целей компании ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования

ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования ставит перед собой цель стать лидером на рынке микрокредитования, и для этого необходимо решить следующие задачи:

      Увеличение доли в существующем рынке. На рынке микрокредитования огромная конкуренция и для того чтобы привлечь больше клиентов необходимо улучшить качество обслуживания (сервис), предложить конкурентоспособные условия микрокредитования.

      Приобретение своего собственного офисного помещения, так как занимаемый офис ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования является арендуемым, и значительная часть денежных средств уходит на оплату аренды.

      Автоматизация рабочих процессов и улучшение работы программного обеспечивания.

      Также открытие новых дополнительных мобильных офисов в других районах города (центр, юго-запад и др.)

Глобальной целью Центра микрофинансирования, в котором я работаю, является выход на первое место в сфере микрокредитования и для этого и необходимы вышеперечисленные подцели.

3. Мое место и роль в ООО «Русский капитал» Центр микрофинансирования в достижении глобальной цели компании

Моя должность в анализируемом предприятии – руководитель кредитного отдела. В мои прямые обязанности входит: общение с клиентами, оформление заявок на кредит, рассмотрение заявлений от клиентов, контроль работы сотрудников моего отдела, ведение кассы, ведение документооборота. Моя роль заключается в отслеживании качества обслуживания клиентов, ведение клиента с момента открытия договора, до полного его закрытия. Так же по мере необходимости занимаюсь составлением отчетов о выданных займах, приросте клиентов и качества договоров.

4. Действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей

Менеджер, по моему мнению, является основной осью вокруг которой вертится все "колесо" организации, и от того как он сможет организовать процесс достижения целей организации как глобальной, так и оперативных целей, напрямую зависит конечный результат. Для эффективного функционирования и достижения, поставленных целей менеджеру необходимо принимать правильные управленческие решения. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководителям нужно постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.