Контрольная работа по "Менеджменту"

Характерні  риси і особливості американської  та японської шкіл менеджменту можемо зобразити у вигляді табл. 5.1.

Таблиця 5.1.

ХАРАКТЕРИСТИКА  ОКРЕМИХ АСПЕКТІВ ЯПОНСЬКОГО ТА АМЕРИКАНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Розглянемо деякі характерні спільні  й відмінні риси в системі управління на основі японського, американського і сучасного українського менеджменту.

Найважливішою особливістю японської школи  управління є система "пожиттєвого  найму", тобто гарантованої довготривалої  зайнятості. А у США працівник заключає контракт на короткий термін.

Соціологічні  опитування свідчать, що у нас також  не прийнято працювати на одному підприємстві тривалий час [1, с. 149].

Кожен працівник  вибирає вигідний для себе варіант  найму. А в період економічної  нестабільності тривала зайнятість стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється велика кількість робочих місць, назріває банкрутство багатьох підприємств.

Характерною особливістю японської школи  управління є система просування та оплати праці з урахуванням  стажу роботи на фірмі. Оцінка ділових  та моральних якостей працівника і просування його по службі проходить  дуже повільно, шляхом поступового, послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності того чи іншого відділу фірми. За такого відходу нагромаджується виробничий досвід. Значна увага надається ротації  кадрів, тобто регулярній зміні місця  роботи всередині фірми.

В американських  фірмах можна зробити кар'єру  по службі за більш короткий час. Але  вдається це найбільш ініціативним, висококваліфікованим, досвідченим працівникам і за наявності певної підтримки.

В Америці  не прийнято працювати на одному місці  доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм не доплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не платитиме співробітникам менше, ніж бере за їхню працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного капіталізму — переплачувати, поки людина навчається, і не доплачувати, коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.

На українських  підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих навчальних закладах. Тому людині, яка довший час  пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація  кадрів у широкому розумінні цього  слова у нас, очевидно, не можлива, бо існує вузька спеціалізація, і  кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув  той час, коли надійний шлях "вибитися в люди" пролягав через комітет  комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар'єра в  гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий  у свідомості стереотип успішного  просування по службі: якщо начальник  звернув увагу на початкуючого співробітника, дає йому персональні доручення, то кар'єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники психології ділового життя з'ясували, що від колег і колективу залежать дві третини успіху, а від симпатії керівника — одна третина.

Заробітна плата працівників у японському варіанті стимулює прикріплення працівників  до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від  стажу роботи на одній фірмі. На практиці через цю причину нерідко спостерігається  така картина; коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує  більшу зарплату, ніж його колега висококваліфікований, але молодший за віком. У майбутньому ситуація зміниться, оскільки починають діяти переваги системи "нежиттєвого найму".

У США  працівники отримують зарплату залежно  від індивідуальних результатів  їх діяльності, причому і ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці. Така система стимулює кожного віддаватися  своїй роботі.

В Україні  майже скрізь спостерігається невідповідність  оплати праці і результатів роботи. Це рецидиви адміністративно-командної системи. Але у період переходу до ринкових відносин все частіше спостерігається здійснення виплат за результатами праці, скорочуються робочі місця, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездатних, здібних та ініціативних кадрах. Це особливо спостерігається у таких структурах, як банки, фінансові організації, медичні та освітні заклади.

По-різному  в японських і американських  фірмах здійснюється процес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і завдання здебільшого в  загальному вигляді. Це і є стратегія  фірми на певний період.

В американських  фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв'язку з економічною  нестабільністю в Україні нам  важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей  національної економіки. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конкретних планових документів, а прогнозують розвиток економіки  у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях та очікуваних результатах  і які не можна назвати планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватися і вирішили для себе питання постачання і збуту, що раніше були їм гарантовані державою, і  надалі продовжують виконувати виробничі  програми. Тому вони можуть складати для  себе поточні плани на короткий період часу. Інші ж, для яких питання постачання і збуту залишилося не вирішеним, не можуть працювати на повну потужність. Скорочення обсягів виробництва  на окремих підприємствах досягає 50 %. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і розробку конкретних планів. Таким чином, доки не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть працювати без чітко сформульованих планів і завдань.

Істотна різниця спостерігається також  у підготовці кадрів. Щороку великі японські фірми набирають на роботу молодих людей після закінчення навчального року. Протягом року вони проходять певний курс підготовки. Ті, хто витримає випробувальний строк, включаються у штат фірми. Тобто  підготовка японських кадрів проходить  без відриву від виробництва. В Америці багато компаній займається розробкою спеціальних програм  підвищення кваліфікації. За ними з  відривом від виробництва займаються американці, які бажають підвищити  рівень професійної майстерності. У  нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву  від виробництва, хоча на сьогодні, коли скорочуються робочі місця і  необхідно працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси  з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах  зайнятості.

Крім  того, на нашу думку, доцільно було б  розробляти спеціальні програми підготовки кадрів з урахуванням нахилів  і здібностей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення  до людського фактора. В західній школі управління використанню цього  фактора надається другорядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У  нас останнім часом багато говориться про необхідність акцентувати увагу  на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й  системи оплати праці, способи матеріального  стимулювання не дають змоги жодному  керівнику зацікавити працівників  у кращому виконанні роботи. Ця своєрідна "зрівнялівка" викликала  байдужість у ставленні працівників  до виконання своїх обов'язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих працівників у пошуках вищої  матеріальної оцінки їхньої діяльності змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на економічний  розвиток країни.

Українському  бізнесу з урахуванням національної та управлінської культури доцільно застосовувати жорстку систему  прийняття управлінських рішень. Вона повинна базуватися на залученні досягнень японського і західного бізнесу, однак за умови їх адаптації до конкретної обстановки. Крім цього, стосунки між керівником і підлеглим за умов колективного обговорення повинні бути більш жорсткими, ніж м'якими.

Отже, з  нашої точки зору, прийняття управлінських  рішень стає на сьогодні однією з основних проблем удосконалення системи  управління. Вироблення і прийняття  рішень — творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня. При  прийнятті рішень важливо враховувати  фактори, які впливають на цей  процес. Кількість та якість прийняття  рішень залежить від керівника, ситуації, стилю керівництва, культури організації.

У практиці управління важливу роль відіграє зарубіжний досвід прийняття та забезпечення реалізації управлінських рішень. Для України, на сьогодні, переймання даного досвіду  є дуже важливим, але сучасним управлінцям  не варто також забувати про здобутки власної системи управління [8].

Рівень 2. Практичний.

Прочитайте mini case studies. Дайте аргументовані  відповіді на питання.

1. Адвокат Олександр Добровинський, що стажувався в юридичній фірмі у США, розповів, що там зовнішньому вигляду адвокатів і консультантів приділяється серйозна увага. Ці люди працюють з керівниками компанії і повинні виглядати і тримаються з ними, як рівні.

Крім того, вони повинні бути уособленням  успіху і процвітання. Влаштувавшись  на роботу, Добровинський одержав  цілий список рекомендацій, що визначали  перелік ресторанів, у яких він  повинний обідати, магазинів, де належало купувати одяг, і районів для проживання. Була зазначена навіть краща марка  машини – BMW не нижче п'ятої моделі.

«Зрозуміло, перелік цей негласний, тому що антиконституційний. Але якщо піти проти нього, то керівництво  компанії знайде 150 помилок у вашій  роботі. Так що особливого вибору в  мене не було», - розповідає Добровинський.

Повернувшись в Росію, адвокат  переніс той же підхід на власну адвокатську контору. Співробітниці  його офісу не носять штанів, а чоловіки не приходять на роботу без краватки. Весь колектив зобов'язаний регулярно  відвідувати манікюрний кабінет, писати тільки дорогими ручками.

Усе це, на думку Добровинського, не примха тирана, а частина бізнесу. Ці речі повинні свідчити про надійність адвокатської контори…

Запитання:

1. Чи правильно поступив Добровинський, застосувавши американський підхід у російській компанії? Який, на вашу думку, буде результат?

На мою думку, Олександр Добровинський  поступи правильно, застосувавши американський  підхід у російській компанії, оскільки зовнішній вигляд працівників відіграє далеко не останню роль при формуванні іміджу компанії.

Я вважаю, що даний підхід дасть позитивні результати і клієнти будуть сприймати компанію як успішного партнера.

2. Які негласні закони існують в українських компаніях? Як ви вважаєте – їх потрібно дотримуватись чи боротися з ними?

В українських компаніях також значна увага приділяється зовнішньому вигляду та віку працівників. Часто до резюме просять додавати фотокартку. Так, наприклад, на посаду секретаря, запрошують переважно молодих жінок привабливої зовнішності, при цьому досвід роботи відходить на другий план. Як гласить народна мудрість: «зустрічають по одежці, а проводжають за розумом», тому я вважаю, що на зовнішній вигляд працівників потрібно звертати увагу, але перевагу потрібно віддавати більш досвідченим та кваліфікованим працівникам.