Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………2 

1) Управление  трудовыми ресурсами…………………………………………..3 - 23 

2) Модель фотографии  рабочего времени медицинской  сестры…………….24 - 26 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………...27 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………...28

ВВЕДЕНИЕ

       Без нужных людей ни одна  организация не сможет достичь  своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Медицинским сестрам отводится одна из ведущих  ролей в решении задач медико-социальной помощи населению и повышении качества и эффективности медицинских услуг сестринского персонала. Функции медицинской сестры разнообразны, и ее деятельность касается не только диагностического и лечебного процесса, но и ухода за пациентами с целью полной реабилитации больного. Сестринское дело - неотъемлемая составная часть системы здравоохранения. Оно является многогранной медико-санитарной дисциплиной и имеет медико-социальное значение, поскольку призвано поддерживать и охранять здоровье населения.

 

1. Управление трудовыми  ресурсами

 
 

К руководству  любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения  эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Одним из возможных направлений этой работы является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, человеческие ресурсы, логистика и т.п.).

     Только  понимание, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед  кадровыми подразделениями, способно изменить ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия. Какими же причинами вызвано это непонимание?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых  теоретических знаний в области  управления трудовыми ресурсами  и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического опыта  в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда  на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация  динамично развивается за счет благоприятной  ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

1. Лучше  подготовленные работники работают  успешнее и приносят больше  прибыли.

2. Любой  спрос на продукцию (услуги) имеет  определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние  резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.

Система управления трудовыми  ресурсами:

- цели  и задачи руководителей различного  уровня в системе управления  трудовыми ресурсами;

- цели  и задачи комиссий по аттестации  и развитию работников;

- цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами;

- принципы  взаимодействия между подразделениями  предприятия и кадровыми службами. 
Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами: 
- работа с резервом кадров;

- обучение  руководителей всех уровней системе  управления трудовыми ресурсами;

- подбор  и подготовка молодых специалистов;

- аттестация  работников;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Организация работы с трудовыми (человеческими) ресурсами пронизывает всю систему  стандартов серии ISO9000:2000.

Производственная  среда

     Руководство должно обеспечивать позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности организации.

Рекомендации по улучшению деятельности

- методы творческой работы и возможности более полного вовлечения с целью реализации потенциала работников организации;

- правила техники безопасности и методические указания, в том числе по применению средств защиты;

- эргономика;

- размещение рабочих мест;

- социальное  взаимодействие;

- средства обслуживания персонала организации;

- температура, влажность, освещение, воздушная вытяжка;

- санитарные  условия, чистота, шум, вибрация и загрязнения.

Хотя  не следует забывать, что любой  руководитель должен своевременно проявлять  заботу о создании здоровых и безопасных условий труда для подчиненных, а кадровые подразделения обязаны обучать руководителей всех уровней системе работы с подчиненными и информировать высшее руководство о влиянии производственной среды на заболеваемость работников и текучесть кадров на предприятии.

       Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов. Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Для принятия взвешенных и обоснованных решений, планирования определенных финансовых ресурсов кадровые подразделения должны с учетом требований системы менеджмента качества оперативно обеспечивать высшее руководство информацией о состоянии и развитии человеческих (трудовых) ресурсов организации.

             Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:  
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.  
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.  
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.  
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или с меньшей  ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.  
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование  потребности в  трудовых ресурсах

     При определении целей своей организации  руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

             Планирование трудовых ресурсов в действующей организации необходимо начинать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.  
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.  
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.  
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

Другой  метод предусматривает сбор такой  информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.