Контрольная работа по "Менеджменту"

  Выработка стратегии предприятия.

      Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения.  Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений.  Вместе с определением общей стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта и т.д.

      В основе любой успешной стратегии  должно лежать создание и использование  конкурентных преимуществ.  Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния  и возможности предприятия.  Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг покупателю, и наиболее выгодное местоположение.  Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых.

      Разработанная стратегия может оказаться бесполезной  игрушкой, если предприятие не создаст механизм ее реализации.  Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.  Необходимо отметить важнейшую особенность успешных стратегий в настоящее время их воплощение строиться на основе предпринимательского подхода. 

      Предпринимательскому  подходу к реализации стратегии  может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее.  Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение.  Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников.  Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии.  Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию.

      Третьим, заключительным и самым продолжительным  этапом стратегического процесса является реализация стратегии.  В это время  претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.  Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией.  Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что; какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии; какая потребуется подготовка рабочей силы и т.п.  Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

• Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

      Стратегический  план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее.  Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.  Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.  Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля.  Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

• Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности  для ее реализации.  Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации.  Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

• Выбор системы управления организацией

      Это еще одна важнейшая проблема, так  как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным.  Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

• Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления.  Политическая деятельность организации является реальным фактором, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.  Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. 

• Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

      Она требует совместных действий и координат между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

      Успешное  внедрение стратегии требует  соответствия ей структуры, культуры и  рычагов управления организации.  Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля.  Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. 

      На  этапе реализации стратегии возникает  множество проблем и для этого  существуют объективные причины: здесь  осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов.  К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации.  Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут высказывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. 

     Задание 2. Дайте характеристику источников информации, используемой при подборе персонала в организации по следующими вакансиям (главного бухгалтера, Начальника структурного подразделения, Секретаря-референта генерального директора).  Выясните, какие их них носят объективный, а какие субъективный характер. Определите виды управленческих полномочий, права и обязанности

     При выборе декана (начальника структурного подразделения) используется два источника информации: рекомендация, резюме.

     В Удмуртском государственном университете правом выдвижения кандидатуры на должность декана факультета обладают: ректор университета; члены ученого совета факультета; кафедры факультета; отдельные преподаватели, работники и обучающиеся факультета.

     Решение о рекомендации кандидата может быть принято ученым советом факультета при кворуме в 2/3 открытым голосованием.   Рекомендованным считается кандидат, получивший более половины голосов членов ученого совета факультета, принявших участие в голосовании, при наличии кворума в 2/3. Если ни один из кандидатов не набрал более половины голосов, рекомендованными считаются кандидаты, каждый из которых набрал не менее 1/3 голосов членов ученого совета факультета, принявших участие в голосовании.

     По всем рекомендованным кандидатурам на должность декана факультета, конкурсная комиссия дает заключение. 

     В данном случае рекомендации носят субъективный характер, так как каждый из членов комиссии выбирает кандидата по своему «вкусу».

     Кандидаты представляют членам конкурсной комиссии документы с указанием ученой степени, звания, занимаемой должности, стажа научной или научно-педагогической работы. -  это больше объективный характер. 

  Виды  управленческих решений:

1. Линейные полномочия на уровне ИПСУБ декан является непосредственным начальником, следовательно он имеет право предписывать подчиненным что они должны сделать, чтобы достичь поставленной цели.
2. Распорядительные полномочия декан имеет право принимать решения (на уровне ИПСУБ), обязательные для исполнения теми, кого они касаются.
3. Согласительные полномочия декан имеет право обжаловать приказы, распоряжения и другие организационно-распорядительные акты администрации Университета.

     Задание 3. Назовите основные возможные  и реально осуществимые способы повышения  эффективности коллективной работы в студенческой группе.  Аргументируйте ответ.

     Студенческая  группа – это слаженная команда, и первый в жизни взрослый трудовой коллектив, в котором каждый осваивает навыки коммуникации, командного взаимодействия и достигает результата.

     Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».  Можно выделить четыре этапа развития команды. 

     1-й  и 2-й этапы: адаптация, группирование  и кооперация

     С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется  как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

     Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием  объединений (подгрупп) по симпатиям  и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». 

     3-й  и 4-й этапы: нормирование деятельности  и функционирование

На третьем  этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.