Контрольная работа по "Менеджменту"

     3. Стремление к истине. Самокритика,  извлечение пользы из любой  информации. Не обманывать себя  ни относительно масштабов проблем,  задач, ни относительно тех  требований, которые эти задачи  и проблемы к тебе предъявляют.

      4. Гибкость. Не оставаться жестко  привязанным к одному стереотипу  поведения или образу мышления.

     Быть  открытым всему новому и рассматривать  любой жизнеспособный вариант развития событий. Оценивать по результатам, а не по внешним проявлениям, эгоизму  или намерениям.

     5. Риск.

     Готовность  выйти за пределы своей зоны комфорта и попробовать что-то новое. Решительно шагнуть в неизвестность и  оставить позади свое безопасное и привычное существование ради чего-то большего.

     6. Командный дух. Собирать вокруг  себя ядро, команду людей, взаимодействие  с которыми плодотворно.

     7. Действие. Предпринимать значительные, содержательные и целенаправленные  действия. Действовать целесообразно  и настойчиво.

     8. Планирование времени и приоритеты.

     Устанавливать приоритеты и жить в соответствии с ними. Сосредотачиваться на том, что более важно, перед тем, как  перейти к другим вещам.

     9. Самоорганизация. Я — это та  самая лошадь, которая должна  отвезти меня туда, куда я направляюсь. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4 Как невербальная коммуникация влияет на коммуникационный процесс?

     Невербальное  общение, более известное как  язык поз и жестов, включает в  себя все формы самовыражения  человека, которые не опираются на слова. Психологи считают, что чтение невербальных сигналов является важнейшим  условием эффективного общения. Почему же невербальные сигналы так важны  в общении?

     • около 70% информации человек воспринимает именно по зрительному (визуальному) каналу;

     • невербальные сигналы позволяют  понять истинные чувства и мысли  собеседника;

     • наше отношение к собеседнику  нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно, в  свою очередь, является результатом  воздействия невербальных факторов – походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды и  т.д.

     Особенно  ценны невербальные сигналы потому, что они спонтанны, бессознательны и, в отличие от слов, всегда искренни.

     Огромное  значение невербальных сигналов в деловом  общении подтверждается экспериментальными исследованиями, которые гласят, что  слова (которым мы придаем такое  большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки  и интонации и 55 % - позы и жесты.

     Невербальное  общение включает в себя пять подсистем:

     1. Пространственная подсистема (межличностное  пространство).

     2. Взгляд.

     3. Оптико-кинетическая подсистема, которая  включает в себя:  внешний вид собеседника, мимика (выражение лица), пантомимика (позы и жесты.

     4. Паралингвистическая или околоречевая  подсистема, включающая: вокальные  качества голоса, его диапазон, тональность,  тембр. 

     5. Экстралингвистическая или внеречевая  подсистема, к которой относятся:  темп речи, паузы, смех и т.д.  

     Влияние невербальной коммуникации на коммуникационный процесс

     Хотя  вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме  слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение  лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.

     Согласно  исследованиям, значительная часть  речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции  голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: “Хорошо... я дам поручение” — то пауза  после слова “хорошо” может служить  признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком  занят, не хочет, давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.

     Хотя  его слова сами по себе не имеют  негативного смысла, язык поз и  жестов ясно указывает, что вы —  нежелательное отвлечение от его  работы. С каким чувством вы будете задавать вопросы? Какие мысли придут вам в голову скорее всего, когда  в следующий раз у вас возникнет  вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем  появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас  взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: “Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?” 

     Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет  помочь подчиненным так же, как  тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях  произносятся одни и те же. Однако в  данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы  полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера  таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы  соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном  случае невербальные символы создают  такой шум, что реципиенты почти  наверняка неправильно воспримут  сообщение.

     Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией  могут создавать значительные преграды для понимания. Так, приняв от японца визитную карточку, следует сразу  же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым  сообщите японцу, что его считают  несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев  с недоумением реагировать на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

     Итак, через невербальные проявления собеседник демонстрирует свое истинное отношение  к происходящему. И наша задача, в  данном случае, эти проявления увидеть  и интерпретировать, т.е. понять, что  за ними кроется. Кроме этого, осознавая  и управляя своим собственным  невербальным поведением, Вы получаете  в пользование очень действенный  инструмент присоединения к собеседнику  и воздействия на него.

5 Чем японский  подход к управлению  отличается от  американского? 

Японский  менеджмент 

       Философия японского менеджмента находится  в сильнейшей зависимости от культуры этой страны. Поэтому первоначально  целесообразно остановиться на чертах японского менталитета, наиболее примечательной особенностью которого является групповое  сознание. Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как член группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части  целого. Видимо, поэтому одной из примечательных черт японского менеджмента  является высокая степень лояльности работников своей организации. Однако, группизм наряду с положительными последствиями, имеет и негативные: он создал как  бы самоизолирующуюся культуру, которая  привела к утрате гибкости прежней  эффективности.

       Другими важными чертами японского менталитета  называют иерархичность и стремление к гармонии. В управленческом контексте  эти три важнейшие составляющие японского менталитета проявляются, по мнению Хидеки Йосихара, следующим образом:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонирует отношения рядовых сотрудников и с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношения между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления пытается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической активности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов. Объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

       Американский  менеджмент 

       Менеджмент  как научный подход к управлению фирмой зародился в конце XIX – начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:

• индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;
• рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.

        Рационализм и индивидуализм обуславливает особое место руководителя в системе американского менеджмента. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре.

     «Мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

     «Борцы  с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть.

     Среди них, в свою очередь, выделяются два  подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. Это деление на львов и лис восходит еще к идеям власти и управления Н. Маккиавели.