Контрольная работа по "Организационное поведение"

 
 
 
 
 

Контрольная работа

по  дисциплине «Организационное поведение» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

1. Основные  модели организационного поведения,  их достоинства 

и недостатки………………………………………………………………………3

2. Теории мотивации Герцберга и ее использование в проектировании организационного поведения…………………………………………..…….7
3. Стили управления по Блейку-Маутону. Использование «решетки

Блейка-Маутона» для оценки деятельности менеджера………………………9

Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основные модели организационного поведения,  их достоинства и недостатки 

     Любому  руководителю хочется, чтобы возглавляемая  им организация была успешной и эффективной, а подчиненные отличались ответственностью и активностью, постоянно проявляли  инициативу, охотно брались за решение сложных задач.

     Анализ  затруднений в работе руководителя приводит к мысли о том, что  многие проблемы кроются именно в  его взглядах, представлениях, и  как результат, в его собственном  поведении. Сотрудники довольно легко  «читают» дела и поступки своего шефа и делают соответствующие выводы относительно того, какое поведение подчиненного поддерживает руководитель. Как следствие, в организации возникают устойчивые формы профессионального поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность. Существует много разных подходов к данной проблеме. Остановимся на том, который описан в работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса. В его рамках существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

 

Опора на власть

     Данная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные подчиненные все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству.

     Даная модель не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

 

Основной  стимул - слово «должен»

     Другая весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями.

     Руководитель, естественно, старается иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с подчиненными, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берем на себя. Предполагается, что в ответ на такую заботу работники организации  будут добросовестней относиться к своим обязанностям. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в лексиконе начальника).

     Благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения руководителя приводят к тому, что работники, случается, манипулируют начальством. Обнаруживается, что подчиненным не хватает инициативы и ответственности.

     Что происходит в организации при  подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. Казалось бы, руководитель делает все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхует его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного. Наблюдается недостаток инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен».

     Данная  модель опирается на экономические  ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр.

     Уютная  на первый взгляд для сотрудников, она  не способствует полному использованию  человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку  требует от него больших нервных  усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных.

 

Умение  учиться на ошибках

     Сегодня в ряде учреждений становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет  ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

     Данная  модель опирается на руководство (в  том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Подчиненные ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

     Поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 1), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

 

Таблица 1. Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису) 
 

2. Теории мотивации  Герцберга и ее использование в проектировании организационного поведения

     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал  модель мотивации, основанную на потребностях. Было предложено  ответить 200 инженерам и конторским служащим одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

     Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал «гигиеническими  факторами» и «мотивацией» (табл.1.). 

     Таблица 1.

 

     ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. 

     Применимость  теории Герцберга в практике управления 

     Согласно  теории Герцберга, наличие гигиенических  факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение  чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОБЩЁНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работе перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворение вознаграждений её непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную полностью самостоятельную работу.