Корпоративная культура организации: ее основные элементы и особенности функционирования

     Этап №2 – подразумевает под собой создание и внедрение стандартов поведения сотрудников. Стандарты поведения предусматривают, прежде всего, деловую этику в рамках коммуникативного процесса сотрудников компании и клиентов, формирование норм в рамках неформальных взаимоотношений внутри самой компании, создание критерия оценок из серии «что такое хорошо?», «что такое плохо?». Второй этап формирует отношения руководства к «климату» в коллективе. Сразу стараются выработать систему обращений друг к другу: будь это «ты» или «вы». Это необходимый шаг для дальнейшего развития компании. Сегодня, многие руководители сетевых компаний заявляют о демократичности компаний, их открытости, свободе мнений коллектива. Примером может быть компания «Спортмастер», в которой обращение по имени стало приоритетом в коммуникативном процессе, даже по отношению к директорату. А компания ИКЕА может похвастаться тем, что директор компании не имеет собственного личного кабинета благодаря политике компании. Супермаркеты «Седьмой Континент» в рамках решения вопросов обратной связи между коллегами использую так называемые «ящики идей»;

     Этап №3 – формирование и создание традиций компании, ее символики. Эти элементы по своей идее должны включать все вышеперечисленные этапы. Конечно, как бы это не звучало нелепо, но традиция в компании – это, прежде всего, возможность устроить общий корпоратив и шикарную вечеринку. Скажете: «И всего-то?». Да, но только именно эти праздники и являются крепежным материалом в корпоративной культуре. Так, например, ИКЕА с удовольствием проводит общий Новый год, День летнего и зимнего солнцестояния. Последний, кстати, наследство основателя компании, который был родом из Швеции. Так же, популярностью пользуется проведение дней рождений компании. Все это в значительной степени улучшает морально-культурный дух работников компании, а также усиливает их лояльность по отношению к руководству.

     Итак, было рассмотрено три этапа формирования корпоративной культуры:

     этап №1 – создание и формулирование миссии компании;

     этап  №2 – подразумевает под собой  создание и внедрение стандартов поведения сотрудников;

     этап  №3 – формирование и создание традиций компании, ее символики.

     Кроме того, помимо этой распространенна другая модель, также выделяющая три этапа:

     1. Формирование. Формирование корпоративной  культуры начинается с руководителя.

     Четкое  и однозначное представление  руководителя об организации помогает понять, какие работники нужны, и  сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам.

     Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует  персонал и создает почву для  пренебрежения своими должностными обязанностями.

     Но  … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых ценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» - это «веревочный» курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который сплачивает коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности работников с задачами всего коллектива.

     2. Диагностика корпоративной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в любой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

     3. Разработка плана. Необходима  разработка плана мероприятий  по внедрению новых ценностей  и правил поведения. Каждый  из топ-менеджеров должен взять  на себя ответственность за  организацию и проведение того  мероприятия, которое кажется  ему наиболее интересным. При проведении изменений, главный помощник - постоянное информирование всего коллектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет. Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовые работники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзниками топ-менеджеров.

     Не  нужно забывать праздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатов снимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям, вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение.

     Корпоративная культура, как и всякая система, имеет  свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены):

     1) Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.  

     2) Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

     3) История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

     В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

 

Глава III. Функционирование корпоративной культуры 

3.1. Особенности функционирования корпоративной культуры 

     Большинство функций культуры важны как для  организации, так и для каждого  её члена. Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной  системой, приоритетность и значимость отдельных функций которой может  меняться в зависимости от её типа, целей, этапа развития:

       · "Познавательная, через осуществление  различных форм познавательной  деятельности;

       · Смыслообразующая, через установление  смыслов и значений определенных  практик и явлений;

       · Коммуникационная, обеспечивающая обмен продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия участников культурного процесса;

       · Социализации, через предлагаемые  носителю культуры нормы, образцы  и алгоритмы жизнедеятельности;

       · Общественной памяти, через создание способов и средств сохранения и накопления опыта духовной деятельности;

       · Рекреативная, через создание  способов и учреждений духовного  восстановления;

       · Создания целостного пространства  духовных ценностей, через их  продуцирование, накопление и гармонизацию;

       · Оценки деятельности, через  нормативизацию целей, средств  и действий;

       · Целеполагания, через Разработку  содержания целей и их типизацию."9

       Специфические культурные ценности  организации могут касаться следующих  вопросов:

       · предназначение организации и её "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

       · старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

       · значение различных руководящих  должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

       · обращение с людьми (забота  о людях и их нуждах, уважение  к индивидуальным правам, обучение  и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация  людей);

       · процессы принятия решений  (кто принимает решения, с кем  проводятся консультации);

       · распространение и обмен  информацией (сотрудники информированы  хорошо или плохо)

       · критерии выбора на руководящие  и контролирующие должности;

       · организация работы и дисциплина;

       · стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или  стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

       · характер контактов (предпочтение  личным или письменным контактам,  возможность контактов с высшим  руководством);

       · характер социализации (кто  общается с кем во время,  и после работы, особые условия,  такие как отдельная столовая);

      - пути решения конфликтов (желание  избежать конфликта или идти  на компромисс, участие высшего  руководства);

      - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

      - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух  единства, удовольствие от работы  в организации). 

       Ценность корпоративной культуры  для организации состоит в  том, что она усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

       Однако не следует игнорировать  некоторые её негативные аспекты,  которые во многом влияют на  достижение организационных целей,  то есть корпоративная культура  иногда может приходить в противоречие  с окружающими организацию условиями  среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестаёт соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

     Также по отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

     • Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних  воздействий. Она реализуется через  различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

     • Интегрирующая функция формирует  чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние  лиц включиться в нее, что чрезвычайно  важно для решения кадровых проблем.

     • Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

     • Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.