Корпоративная культура

     Если  ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь  ли вы к нему быстро или в зависимости  от интереса к нему?

     Раздражает  ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

     Важнейшая черта личности – честность и  порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что  человек, который проявляет большую  честность при уплате подоходного  налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при  игре в карты.

     Организационная культура человека базируется на следующих  качествах личности:

• позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
• желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
• умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
• стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
• терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

     Сформировать  позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

     Однако  существует набор ограничительных  ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

• неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,
• обязанность соблюдения определенных правил поведения,
• низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,
• особенности географической среды.

     Теперь, когда мы рассмотрели теоретические  аспекты данной теме, перейдем к  практике. В третьей главе я  хочу рассмотреть фирму «Mercedes-Benz», как пример культурной организации со своими устоями и жесткими правилами, которые помогают ей оставаться интересной для потребителя и дилеров. 
 

2.3 Рассмотрение культуры менеджеров на примере компании Mercedes-Benz 
 

     Закрытое  акционерное общество «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» (первоначальное название ЗАО «Мерседес-Бенц Автомобили»), российское предприятие со 100-процентным иностранным  капиталом, было создано 8 декабря 1994 год  как дочерняя компания концерна DaimlerChrysler AG (на момент основания – Mercedes-Benz AG) в России. Оно стало первой иностранной  автомобильной компанией, открывшейся  на территории нашей страны.

     После слияния Daimler-Benz AG с Chrysler Corporation в 1998 год  компания была переименована в ЗАО  «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» (с 1 января 2000 год). В настоящее время  здесь работают около 250 высококвалифицированных  специалистов. С февраля 2005 год компания находится в здании «Mercedes-Benz Центра», технический центр находится  на Котляковской улице.

     Важнейшими  направлениями деятельности компании является продвижение марок Mercedes-Benz, Maybach, Chrysler и Jeep на российском рынке  через официальных дилеров, а  также расширение и развитие сервисной  и дилерской сети и контактов  с региональными партнерами. В  начале 2005 год дилерская сеть включала в себя 38 партнеров по продаже  и сервису автомобилей и запчастей для марки Mercedes-Benz и 12 официальных дилеров, занимающихся сбытом марок Chrysler и Jeep.

     ЗАО «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» уделяет  большое внимание обучению персонала  дилерских предприятий. 30 августа 1995 год был открыт Технический центр, куда вошли Учебный центр и  склад запасных частей и автопринадлежностей. Поддержка предприятий-партнеров  путем технических консультаций и обучения персонала является одним  из важнейших направлений присутствия концерна DaimlerChrysler AG на российском рынке. На постоянной основе в Учебном центре проводится обучение персонала с его последующей сертификацией и ознакомление с новейшими технологиями Mercedes-Benz и Chrysler/Jeep, проводится обучение механиков, работников склада запасных частей и сотрудников, занимающихся логистикой, а также продавцов дилерских предприятий, менеджеров. В учебную программу Центра входят семинары по нетехническим темам: организации мастерских, корпоративной статистике, основам сервис-маркетинга, управлению сервисом и другим темам. В 2001год Учебный центр был расширен и переведен в новое здание. Новые площади позволят проходить обучение до полутора тысяч технических специалистов и специалистов по работе с клиентами ежегодно. В октябре 2004 год в Перми был открыт филиал Учебного центра.

     Следуя  из вышесказанного, проанализируем культуру менеджеров и развитие ее на данной фирме. Начнем с самого начала - анкетирование. Удивительно, но на все вакансии (а их около 15), для менеджеров (SAP Менеджер, Менеджер по корпоративным клиентам департамента малотоннажных автомобилей (Trapo), Менеджер по продажам малотоннажных автомобилей через дилеров, Менеджер по продажам грузовой спецтехники (Unimog), консультант- менеджер, менеджер AG) берут людей не только со знанием русского, но и немцев и англичан, то есть людей, которые заполнят анкеты на любом из трех языков. Анкета выгляди так: в ней пять основных позиций, в первой позиции «Личных данных»- набор стандартный: Фамилия, Имя, Отчество, дата рождения, гражданство, адрес, телефон, e-mail. Вторая позиция под названием «Общие сведения» включает в себя две графы: желаемая должность, желаемая зарплата в у.е. Далее по списку- образование, опыт работы, и дополнительные навыки, которые подразделяются на иностранные языки- язык и степень владения, водительские права и категории A B C D E, Другие навыки, хобби, дополнительные сведения и комментарии. Простая анкета, без подвохов. Теперь рассмотрим вакансии и требования к различным менеджерам. Начнем с SAP Менеджера.

     Требования, предъявляемые к нему:

• высшее образование;
• опыт внедрения, доработки и поддержки SAP;
• опыт постановки стратегических задач;
• знание Бизнес Процессов;
• знание модулей SAP: FI, CO, SD, MM, BW (возможно выборочно);
• опыт работы Руководителем отдела, руководителем проектов, SAP специалистом/консультантом;
• хороший уровень английского или немецкого языка (приветствуется);
• опыт управления персоналом (желателен);
• аналитический склад ума.

     И рассмотрим менеджер AG, ответственного за коммуникацию с дилерским центром, итак, основные требования:

• возраст- 25-35;
• высшее образование (желательно экономическое);
• разговорный немецкий;
• знание персонального компьютера;
• общие знания об автомобиле (желательно);
• курсы повышения квалификации;
• дружелюбность;
• культура общения;

     Таким образом, мы видим, что всем менеджерам необходимы не простые знания языка, или дополнительные курсы, но нужна  так, же культура личности, заключающаяся для компании Mercedes- Benz в здоровом общении между работниками и этичном общении с клиентами, дилерскими центрами.

     В общем, культурного менеджера компании Mercedes-Benz можно описать так: человек с высшим образованием (экономическим), желающий достичь определенной цели в жизни. Он согласен с корпоративной (организационной) культурой и беспрекословно выполняет эти предписания, опираясь на следующие документы предприятия:

• Устав
• Должностные инструкции
• Договор или контакт

     Рассмотрим  немного подробнее основные позиции: ношение определенной формы (темно-синего цвета, для мужчин- можно черного), бренда во время работы (значок Mercedes-Benz на пиджаке), бейджик, указывающий должность, фамилию и имя менеджера (исключается вписывание отчества), пишет ручками данной фирмы на блокнотах или визитных карточках с символикой Mercedes-Benz , пользуется бесплатно выданными образцами аксессуаров: часы настольные (постоянно находящиеся на столе менеджера), зонты, сумки и одежда. После окончания работы менеджер остается культурной частью своей компании и согласен не идти против организации и ее имиджа. (При отсутствие машины он может получить беспроцентную ссуду на 7 лет и скидку в 10 процентов на любой автомобиль). Менеджер уважает окружающих, всегда сохраняется спокойствие, но участвует в культурной жизни организации, помогает при сложных ситуациях своим коллегам, разрешает проблемы, если это ему подвластно, энергетически человек должен быть настроен на работу и притягивать своей улыбкой и хорошим настроением окружающих, заходящих в дилерский центр. Менеджер не должен произносить бранные слова, показывать недостойные знаки кому бы то ни было.

     Консультант-менеджер должен следить за своей фигурой  и внешностью (маникюр, прическа, внешний  вид одежды должны быть в порядке). Запрещается курить и распивать  спиртные напитки на рабочем месте  и вблизи дилерского центра, это  может серьезно подорвать имидж  организации. Перерыв осуществляется таким образом, чтобы один менеджер в любом случае находился на рабочем  месте и мог ответить на вопросы  клиентов или звонки. Недостойным  считается игнорирование клиента, даже того, который по внешнему виду отличается от остальных, классических клиентов данной марки автомобиля. Этот устав является непререкаемым  и постоянным. Внести в него изменения  могут только два существующих руководителя - генеральный директор и заместитель генерального директора. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование  организационной  культуры 

3.1. Условия совершенствования  организационной  культуры 

      Вырабатывая меры воздействия на организационную  культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами  необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

      В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические  ситуации, когда организационная  культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному  или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд  взаимосвязанных выводов и решений.

      Успех организации предполагает высокую  степень совместимости и организационной  культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию.
• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
• стратегия подстраивается под существующую культуру.

       Руководство организации может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать  энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие  искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые  он верит. Применение второго способа  начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом  воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной  культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.