Культура корпорации и стратегический менеджмент

Реферат по предмету «Стратегический менеджмент»на тему:

Культура корпорации и стратегический менеджмент

                                                                                        Группа: 11Мен-4бС-098

                                                                                       Студент: Лобков А.С.                                                                                                                        

Преподаватель:  Трегубова О.И.

Москва 2011.

Введение.

Сравнивая формирующиеся российские корпорации с современными мировыми можно выделить два главных отличия: информационная закрытость и непрозрачность, с одной стороны, и практически полное нежелание афишировать свою бизнес-философию (или базовые ценности), с другой. Это в свою очередь, порождает сложности определения стратегических направлений развития корпораций, что особенно болезненно в условиях крайне нестабильной экономической среды сегодняшней России.

Такую позицию можно попытаться объяснить с точки зрения владельцев и менеджеров современных российских корпораций: если заявлять о своей стратегии, базовых ценностях, философии, миссии и т.д., то придётся нести ответственность перед акционерами (и обществом!) за возможное невыполнение или нарушение сроков выполнения обозначенных в стратегии целей. Если не заявлять, тогда каким образом можно на фоне отсутствия прозрачности заинтересовать существующих и потенциальных акционеров и инвесторов, или, иными словами, как привлечь необходимые для развития инвестиции?

Существующая практика показывает ряд положительных тенденций в этом направлении. Представители крупнейших российских корпораций заявляют о необходимости создания понятных всем "правил игры", а подразделения по стратегическому планированию быстро набирают "вес" среди других подразделений российских корпораций.

Роль стратегического менеджмента в управлении корпорацией.

Современная практика управления передовыми корпорациями основывается на широком применении принципов стратегического менеджмента. Эволюция управленческой парадигмы и смена "базовых моделей" организаций на протяжении XX века отражает возрастание роли стратегических подходов к управлению организацией и критериям эффективности управления (см. таблицу 1)

Таблица 1. "Базовые" модели организаций

Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с одной из моделей. Обычно организации эволюционно переходят от одних моделей к другим, представляющим собой комбинацию разных факторов. В идеале организации (особенно крупные) должны определять оптимальный набор ресурсов каждой модели и использовать их адекватно, в соответствии с существующим набором внешних и внутренних факторов. С точки зрения рассматриваемой нами темы важно то, что налицо следующие тенденции: открытость, "прозрачность", совместный и гибкий учёт факторов внешней и внутренней среды, стратегический подход к управлению, стремление поддержать баланс интересов "заинтересованных групп" (этот термин будет рассмотрен нами ниже более подробно), что в полной мере свойственно стратегическому менеджменту.

В консультационной компании "Артур Литл" (Arthur D. Little) была разработана модель высокоэффективного бизнеса, включающая четыре ключевые фактора успеха: заинтересованные группы, бизнес-процессы, ресурсы и организацию. Согласно этой модели, основа высокоэффективного бизнеса - разработка стратегии удовлетворения запросов основных заинтересованных групп путём совершенствования основных бизнес-процессов и объединения ресурсов и организации. Рассмотрим каждый из этих четырёх терминов.

Заинтересованные группы. Успешное продвижение к эффективному бизнесу лучше всего начать с определения круга заинтересованных в деятельности корпорации групп и потребностей этих групп. Современные корпорации начинают осознавать, что игнорирование баланса интересов всех заинтересованных групп (акционеров, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, кредиторов и др.) в угоду какой-либо одной группе чревато "перекосами". Так, исключительный "крен" в сторону интересов акционеров может привести к игнорированию интересов покупателей, уменьшению прибыли и сокращению дивидендов. Естественно, максимальное одновременное удовлетворение интересов всех заинтересованных групп на практике вряд ли возможно. Отсюда подходы, обозначенный в модели "Организации как общественный институт" (см. таблицу 1): ограниченная оптимизация, баланс интересов групп и т.д. Проще говоря, речь идёт о достижении минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, любая организация имеет свои собственные "пороговые значения" для каждой группы. Можно проявлять особое внимание к клиентам, относиться к служащим, как к членам семьи, "дружить" с постоянными поставщиками и т.п. Главное - соблюдать справедливость по отношению к взаимодействующим друг с другом представителям различных заинтересованных групп. Например, корпорация, устанавливающая высокие стандарты удовлетворения интересов наёмных работников, стимулирует их к повышению уровня обслуживания клиентов, рационализации производства и т.д. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, вызывает рост прибыли, что в итоге означает увеличение дохода акционеров.

Рабочие процессы. В настоящее время наметилась тенденция процессного подхода к управлению. В этом случае организация рассматривается не как совокупность линейных или функциональных отделов, а как совокупность бизнес-процессов. Традиционные структуры управления зачастую не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных целей, которые не обязательно совпадают с целями компании. Есть опасность, что задания начнут кочевать из отдела в отдел, так и не получив воплощения. С другой стороны, в любой организации можно выделить ключевые бизнес-процессы, создающие ценность для потребителей (такие, как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов), и "нанизывать" на них существующие подразделения, создавая подобие проектных групп, ответственных за каждый конкретный бизнес-процесс. В конкурентной борьбе побеждают компании, эффективно управляющие ключевыми бизнес-процессами.

Ресурсы. В ходе осуществления бизнес-процессов организация потребляет внутренние и внешние ресурсы - рабочую силу, материалы, оборудование, энергию, информацию и т. д. Ресурсы могут быть собственными или заемными. Критерием выбора источника ресурсов должна быть эффективность. Например, многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно в случаях, если вне пределов организации можно получить более качественные ресурсы по более низким ценам. Обычно эти внешние источники ресурсов включают в себя услуги по поддержанию инфраструктуры деятельности. Главная задача компании - развивать те направления деятельности и те внутренние ресурсы, которые составляют сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Источником конкурентных преимуществ являются основные способности организации, ядро её бизнеса, которые не поддаются воспроизведению конкурентами.

Организация и организационная культура. Каждая корпорация - это организация, характеризующаяся определенной организационной структурой, политикой и организационной культурой. В результате изменений во внешней и внутренней среде время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым условиям. Своевременная адаптация этих характеристик играет важнейшую роль в осуществлении эффективной стратегии. Что же такое организационная культура? Несмотря на сложность краткого определения, организационная культура - это то, с чем вы сталкиваетесь, придя в организацию: оформление интерьеров, стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами. Даже в тех компаниях, которые не уделяют формального влияния корпоративной культуре, она может быть выражена очень ярко. Менеджменту приходится решать непростые задачи, когда, к примеру, организация предпринимательского типа сталкивается с компанией, где царит жёсткая иерархия и командный стиль управления. Анализ наиболее успешных компаний показывает, что определённая составляющая корпоративной культуры не меняется ни при каких изменениях внешней среды.

Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент можно определить как управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации, рыночных возможностей. Цель стратегического менеджмента - создание и, при необходимости, реформирование бизнеса компании, направленное на успешное развитие и достижение поставленных целей.

Стратегический менеджмент должен давать ответы на три ключевых вопроса:

1.              Каковы цели нашей организации? 

2.              Каковы существующий и будущий профили нашего бизнеса? 

3.              Что мы должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Основами стратегического менеджмента являются:

•              Выработка бизнес-миссии, видения и философии (кредо, ценностей) организации;

•              Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации;

•              Разработка, оценка и выбор стратегий по всем уровням и конкретным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, снабжение и т.д.);

•              Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

•              Реализация стратегии;

•              Стратегический контроллинг (обратная связь и контроль).

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой непрерывный циклический процесс выработки долгосрочных управленческих решений корпорации. Каждый цикл начинается с выработки (или корректировки) видения (бизнес-миссии) и заканчивается контролем и оценкой результатов деятельности. Поступающая в процессе осуществления стратегического плана информация используется для осуществления корректирующих воздействий (при расхождении запланированных и полученных результатов, возникновении новых возможностей или угроз и т.п.) на каждый из шагов стратегического процесса.

В соответствии с этой схемой миссия корпорации должна отражать (с точки зрения процесса стратегического управления) баланс (зачастую компромиссный) ресурсов организации и реальных возможностей, что, собственно, и провозглашено в определении стратегического менеджмента.

Кто в корпорациях занимается стратегическим менеджментом, и, в частности, разработкой миссии? Крупные мировые корпорации имеют, как правило, развитую систему подразделений по стратегическому планированию. Часто для большей объективности и улучшения общественного имиджа корпорации используют внешних консультантов. Что касается средних и мелких компаний, не имеющих возможности содержать целый штат менеджеров по стратегическому развитию, они предпочитают привлекать внешних консультантов.

Для российских компаний "моментом истины" с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда российские корпорации всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: Кто мы такие? Что мы делаем? Куда мы идём?… Это подтверждается резким ростом в консалтинговых компаниях количества заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий.

Должности "новых российских стратегов" называются по-разному. Ответственными за разработку стратегии являются вице-президенты, начальники или директоры соответствующих отделов, которые тоже называются по-разному: отдел развития, маркетинга, новых технологий и т.д. Очевидно, не это главное. С точки зрения рассматриваемого нами материала важен всё возрастающий интерес к принципам стратегического менеджмента со стороны российских топ-менеджеров и осознание необходимости стратегического подхода именно в нестабильных российских условиях.

Разработка бизнес-миссии корпорации.

Что такое бизнес-миссия корпорации?

Словари (энциклопедический, иностранных слов) определяют слово "миссия" следующим образом:

Миссия (от латинского missio - посылка, поручение): 1) делегация с определенным поручением; 2) дипломатическое представительство; 3) церковное учреждение, создаваемое для непосредственного осуществления религиозного влияния, обращения в свою веру.

В современном русском языке слово "миссия" всё чаще используется как "предназначение" человека, смысл существования, некая основная жизненная задача. Кстати, именно так трактует слово "миссия" подавляющее большинство участников проводимых автором семинаров по разным аспектам управления. Именно такое трактование слова "миссия" (бизнес-миссия) используется в менеджменте. Миссия - это общая цель создания организации и причина её существования. Миссия - это "предназначение" организации, её "смысл жизни".

Примеры миссий некоторых зарубежных компаний

AT&T (Недавно переименована в Lucent Technologies) Мы посвятили себя тому, чтобы лучше всех в мире объединять людей, давать им простой доступ друг к другу и к информации и услугам, в которых они нуждаются - в любое время, везде.

Chevron Мы - международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия - создавать ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников. Видение: наше видение - быть лучше лучших, что означает: (1) работники гордятся своими успехами как команда; (2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; (3) конкуренты уважают нас; (4) население районов приветствует нас; (5) инвесторы с желанием вкладывают свои деньги в нас. Наша главная задача состоит в превышении финансовых показателей работы наших важнейших конкурентов. Наша цель быть первыми среди наших конкурентов по возврату на инвестиции акционеров за период 1999-2003 гг. Мы будем продолжать сочетать долгосрочный рост и краткосрочные результаты в выполнении этой задачи. Наш подход к бизнесу основан на командных ценностях и будет осуществляться на основе корпоративных стратегических намерений. Наше продвижение будет оцениваться на основе системных показателей