Культура корпорации и стратегический менеджмент

В самом общем случае для каждой группы продуктов или направления деятельности корпорации выбирается своя базовая стратегия, зависящая от того, какой тип конкурентного преимущества хочет получить корпорация на данном направлении бизнеса и на каких именно рынках. Одной из грубейших стратегических ошибок организации является попытка использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, поскольку эти стратегии являются по существу альтернативными.

Базовые стратегии должны найти отражение в миссии корпорации. С этой точки зрения существует два подхода к формированию стратегической миссии: широкий и узкий. Широкий подход определяет миссию в общих терминах и избегает жесткой привязки стратегии компании к ограниченной номенклатуре продукции / услуг, сегменту рынка или специфических путях достижения стратегических целей, что позволяет показать весь стратегический потенциал организации. Напротив, стремление наиболее эффективно использовать стратегические преимущества и специализацию при производстве определенной ограниченной номенклатуры продукции и работе на конкретных рынках приводит к узкому формированию миссии. Естественно, каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки. Применение того или иного подхода зависят от набора выбранных базовых корпоративных стратегий, а также подхода специалистов, участвующих в разработке миссии. На практике наблюдается применение обоих подходов, а также их комбинирование.

Ещё одним важным вопросом при формировании миссии является степень её формализации и детализации. Последнее слово в этом вопросе, естественно, остаётся за составителями миссии. Существует, однако, ряд факторов, влияющих на степень формализации и детализации. К таковым можно отнести, например, увеличение размеров компании, изменения во внешней среде (стабильная / нестабильная), выход компании на новые рынки и т.д.

Выработка бизнес-миссии на разных уровнях корпоративного управления.

Естественной и само собой разумеющейся выглядит необходимость формулирования бизнес-миссии не только на общекорпоративном уровне, но и на уровне входящих в корпорацию бизнес-единиц, крупных центров прибыли или самостоятельных направлений бизнеса. Бизнес-единицы, входящие в корпорацию, имеют своё направление деятельности, своих конкурентов, относительную самостоятельность в рамках корпорации, что создаёт необходимость составления собственных миссий. Это подтверждается существующей в крупных диверсифицированных корпорациях практикой составления миссий как на общекорпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единиц. В то же время встаёт вопрос о необходимости разработки миссии ключевыми функциональными отделами, причём даже теми, которые напрямую не связаны с внешней средой (а именно туда направлена во многом декларация о миссии организации) и действующими внутри корпорации. В стратегическом менеджменте отводится особое место формулированию миссии функциональных подсистем (маркетинг, финансы, НИОКР) и обеспечивающих отделов (служба персонала, внутрифирменные учебные центры, служба информационного обеспечения и т.д.). Автор также считает целесообразным разрабатывать миссию каждым предприятием, составляющим технологическую цепочку вертикально-интегрированных корпораций (созданных на базе советских предприятий или бывших объединений-гигантов), например, включающих добычу сырья, все стадии переработки, производство готовой продукции и продажу её потребителям. Корпорация только выиграет от согласованных установок всех входящих в неё элементов. Станет понятным вклад каждой единицы в реализацию общей миссии корпорации, а также сфера деятельности и "вектор" движения каждой единицы. Руководители единиц, находящиеся в постоянном контакте как с высшим менеджментом корпорации, так и со своими подчинёнными (а именно так должна происходить выработка миссии или, по крайней мере, её обсуждение на всех уровнях организации) получают более чёткое представление о том, как руководить своими подчинёнными и куда их вести.

Вот как могли бы звучать миссий подразделений:

Служба персонала. Наша миссия - обеспечить успех нашей компании посредством подготовки руководителей с учётом современных требований, стоящих перед компанией, создание высокоэффективных коллективов во всех подразделениях компании, обеспечение использования потенциала каждого сотрудника во благо и во исполнение целей, стоящих перед компанией.

Отдел закупок. Наша миссия - обеспечить нашей компании максимальную эффективность в получении ресурсов за счёт приобретения сырья, материалов, комплектующих высочайшего качества в минимальные сроки, по минимальным ценам и в тех объёмах, которые необходимы компании. Сотрудники отдела осознают, что их благосостояние зависит от успеха компании в целом. Поэтому, совершая эффективные закупки, они обеспечивают себе достойную жизнь.

Процесс составления подразделениями корпорации своих миссий является частью процесса разработки корпоративной стратегии. По сути дела, стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных менеджерами на всех уровнях корпорации. Чем сложнее корпорация, тем больше источников формирования стратегий. И только в случае объединения выработанных на различных уровнях стратегий в одну связанную и последовательную систему можно говорить о полноте разработанной стратегии. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как в мозаике. Чем лучше скоординирован процесс разработки стратегий подразделениями, тем более взаимосвязанными становятся их цели. Такая координация гарантирует, что не произойдёт никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании. При надлежащем управлении благодаря взаимному влиянию верхних и нижних уровней иерархии может быть создана идеальная взаимоусиливающая структура. При этом процесс гармонизации целей и стратегий от подразделения к подразделению, от уровня к уровню может оказаться весьма утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что может занять довольно много времени.

Объединенные цели и стратегии не смогут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. Поэтому делом практической важности становится четкое определение бизнес-миссии корпорации, её целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях.

Бизнес-миссия: нужно ли она российским корпорациям?

Можно привести по меньшей мере два абсолютно полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части, обладающих ментальностью "красных директоров") считает, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу - вещь не очень нужная ("Баловство одно", "Мы этими лозунгами в советское время наелись", "А зачем это надо, мне людям зарплату нечем платить" и т.п.). Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на её представителей, как правило, удивлённо: "Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?". Безусловно, это позиции крайние. Ниже мы приведем аргументы в ползу формирования бизнес-миссии, при этом постараемся сделать акцент именно на важности миссии для акционерных обществ.

В хорошо сформулированной миссии сотрудники, менеджмент, клиенты и акционеры, а также все остальные заинтересованные группы данной корпорации должны видеть её достаточно привлекательный образ. Менеджеры обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить этот образ как сотрудникам своей организации, так и клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Мы исходим из того, что хорошо сформулированная стратегическая миссия имеет управленческую ценность, иначе, помогает при решении проблем управления:

•              Миссия формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию, тем самым направляя их деятельность;

•              Миссия заставляет менеджмент всех уровней систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон корпорации и её конкурентов, определением возможностей и угроз, и на этой основе повышать обоснованность своих стратегических решений и общую эффективность деятельности.

•              Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

•              Миссия снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

Миссия, которую знают и разделяют работники компании, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний и / или значительной степени специализации оперативных и управленческих подразделений, способствует лучшей интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчинёнными на разных уровнях.

•              Миссия выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы. Удачная формулировка миссии - это краткое, ясное и чёткое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует её сотрудников.

Миссия способствует формированию репутации корпорации в глазах всех заинтересованных групп (как внутри корпорации, так и вовне). Это исключительно важно для акционерных обществ, которые должны отвечать критериям открытости, и судьба которых очень сильно зависит от совокупности отношения к ним всех заинтересованных групп.

•              Миссия акционерного общества может являться краеугольным камнем создания и поддержания равновесия интересов всех заинтересованных групп. В акционерных обществах принята трехуровневая система управления: собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительная дирекция. Наличие вразумительной миссии служит базисом для плодотворного сотрудничества и сглаживания возможных противоречий между различными заинтересованными группами.

•              Миссия облегчает подготовку организации к будущему

Как составляется бизнес-миссия?

Может сложиться ощущение, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как с понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою. Однако на практике составление "работающей" бизнес-миссии - ответственный и достаточно трудоёмкий процесс (естественно, в случае серьезного подхода). При этом можно рекомендовать обсуждать предполагаемую бизнес-миссию как минимум наиболее компетентными сотрудниками, участвующими в выработке стратегии.

Отметим, что в управленческом консалтинге существуют отработанные (с учётом российской специфики) технологии по "постановке" стратегического управления (и, в частности, разработке бизнес-миссии) в организациях.

Заключение

Стратегическое управление приобретает всё большую актуальность для современных российских корпораций, в частности, в связи с изменениями в окружающей среде. Одним из принципов стратегического управления, особенно для акционерных обществ, является поддержание баланса заинтересованных групп;

Каждый цикл непрерывного циклического стратегического процесса включает корректировку (разработку) бизнес-миссии. Бизнес-миссия (совместно с видением, философией, организационной культурой) является одним из "столпов" стратегического процесса;

Предпосылками разработки бизнес-миссии являются история компании, предпочтения её собственников, ключевые компетенции, ресурсы и т.п.;

Несмотря на творческий характер составления бизнес-миссии, существуют наработанные рекомендации (пожелания) по элементам, входящим в бизнес-миссию. Это концентрация на определённом количестве целей, определение "полей", на которых играет корпорация, социальная позиция и т.п. Миссию гораздо предпочтительней определять в терминах рыночных потребностей, нежели в терминах продукта;

Существует ряд различных подходов к составлению миссии (исходя из выбранных конкурентных стратегий, параметров внешней среды, "узкого" или "широкого" подхода к формированию миссии, степени её детализации и формализации и т.п.). В современной практике корпорации чаще всего комбинируют преимущества различных подходов;

Желательно разрабатывать бизнес-миссию не только для корпорации в целом, но и для всех входящих в неё бизнес-единиц и даже крупных подразделений; в этом случае обеспечивается единый вектор функционирования всех уровней и подсистем корпорации;

Чётко сформулированная стратегическая миссия имеет управленческую ценность, поскольку формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы, заставляет менеджмент всех уровней корпорации систематически заниматься анализом её деятельности, снижает риск недальновидного управления, способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчинёнными на разных уровнях;

Бизнес-миссия исключительно важна для акционерных обществ, поскольку способствует формированию репутации корпорации в глазах всех заинтересованных групп и является краеугольным камнем создания и поддержания равновесия их интересов. Наличие чёткой миссии служит базисом для плодотворного сотрудничества и сглаживания возможных противоречий между разными группами.