Культура корпорации и стратегический менеджмент

В общем контексте функционирования и развития корпорации формулирование миссии по сути равнозначно ответу на вопрос о смысле её деятельности, причём в первую очередь с точки зрения общества и потребителей. Хорошая миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией. Хотя процедура разработки и содержания миссии не регулируется законодательно и миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме представления, объёму или степени детализации, написаны в прозе и стихах (!), на сегодняшний день существует ряд наработок зарубежных и отечественных специалистов, суммирующих предпосылки к формированию миссии и рекомендации по её составлению. При этом подходы к составлению миссий находятся в постоянном развитии - как в среде теоретиков и практиков менеджмента, так и у корпораций. Далее будут приведены "рекомендации" по составлению миссий, ориентированные в первую очередь на отечественные корпорации. "Рекомендации" (слово это не случайно взято в кавычки - процесс составления миссии является исключительно творческим, поэтому жёстких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе) ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту, но в то же время суммируют наиболее интересный опыт - в том числе, полученный автором в процессе консультационной и преподавательской работы.

Элементы, определяющие бизнес-миссию корпорации.

Если менеджеры компании осознают, что корпорация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, или до настоящего момента функционировала, вообще не имея таковой, необходимо начать поиск роли корпорации, а значит, как говорит один из известнейших теоретиков и практиков менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker), наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

Что представляет собой наш бизнес? Кто наши клиенты? Что представляет ценность для наших клиентов? Чем будет наш бизнес? Чем должен быть наш бизнес?

Поиск ответов на эти, казалось бы, простые вопросы - одна из важнейших и сложнейших задач, стоящих перед корпорацией. Успешные корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и ищут на них ответы.

Предпосылками для создания миссии каждой компании являются следующие элементы:

История организации. У каждой компании, как правило, есть история её целей, политики, успехов и неудач. В общем случае организация не должна резко рвать со своим прошлым. В то же самое время, некоторые практики считают чрезмерное "увязание" в прошлом или традициях (если это не обосновано факторами конкуренции и является обычной "данью памяти") пагубным для развития и конкурентоспособности организаций.

Ключевая компетенция (Core Competence). Цели организации должны проистекать из того, что она может делать наилучшим образом. Компания всегда должна задавать себе вопрос: "А что мы делаем лучше всех?". Так, "навыки" компании Canon в области точной оптики и приборостроения позволили ей с успехом заняться производством копиров, факсов и принтеров. В то же время, если какая-либо компания в области микроэлектроники попытается заняться ресторанным бизнесом, она не сможет использовать свои деловые способности, квалификацию сотрудников, ноу-хау и др.

Ресурсы. Как уже было сказано, миссия организации зачастую представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации. Хлебозавод в уездном городе (возможно, даже достаточно крупный) вряд ли возьмёт на себя миссию "Стать мировым лидером в производстве хлебобулочных изделий".

Существующие предпочтения собственников и менеджмента. Предложение переориентировать миссию на "Оказание высококачественных учебно-консультационных услуг" вряд ли понравится владельцам пивоваренного завода…

Существующая рыночная среда. Если бы сегодня в России молодёжные организации по-прежнему определяли свою миссию как "Помощь партии в построении коммунизма в отдельно взятой стране", они вряд ли могли бы рассчитывать на массовый успех.

Корпорация разрабатывает декларацию о своём предназначении, а затем доводит её до сведения менеджеров, сотрудников и (в подавляющем большинстве) клиентов. Зачастую миссия - это первое, что узнаёт человек, заходя на вэб-сайт организации, беря в руки краткую брошюрку о деятельности компании или открывая её годовой отчёт. Хорошо продуманная миссия, во-первых, сразу даёт контактирующей аудитории (а это ведь может быть потенциальный инвестор или иное "заинтересованное" лицо) достаточно полную информацию о деятельности компании и её приоритетах, а во-вторых, предоставляет менеджменту и сотрудникам компании "реперные точки" для сознательного продвижения к целям компании, даёт возможность определять приоритеты и соразмерять возможности. Миссия - это "невидимый руководитель" направляющий деятельность компании во всех её подразделениях, в том числе, возможно, географически достаточно удалённых.

Основные черты бизнес-миссии.

Достойное заявление о миссии компании, имеет следующие черты:

•              Концентрация на ограниченном количестве целей. Заявление о миссии корпорации "Мы несём счастье всем людям" скорее всего не будет воспринято менеджментом компании (да и потребителями тоже). Вряд ли менеджмент сможет использовать такую миссию как "руководство к действию" при принятии серьезных управленческих решений. Необходимо также помнить, что и конкуренты не дремлют - искусственно "завышенная" миссия может стать причиной нападок на Вашу организацию.

•              В миссии заявлена политика компании. Политика определяет взаимоотношения компании со всеми заинтересованными группами: сотрудниками, покупателями, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами и т.д. Ведь разные компании по-разному определяют приоритеты в выстраивании отношений со всеми этими группами (кстати, этот вопрос является одним из наиболее дискутируемых). Какие-то корпорации отдают приоритеты покупателям, какие-то - акционерам. Некоторые корпорации с трудом меняют поставщиков, даже при появлении более выгодных предложений, а некоторые делают это легко. Так, в концепции успешного бизнеса одной американской компании наряду с декларацией "честного ведения бизнеса с поставщиками" автор обнаружил фразу "Избегать зависимости от поставщиков". Вариантов политики общения с заинтересованными группами и контактными аудиториями может быть сколько угодно, каждая компания решает это сама, и влияет на этот процесс достаточно много субъективных и объективных факторов. С точки зрения миссии и её функции для организации важно то, что наличие подобной политики (внятной и понятной) сужает возможность принятия менеджерами самостоятельных решений и подталкивает их к коллективному поиску решений, что в ряде случаев может благотворно сказаться на деятельности организации.

•              В миссии заявлены ценности и / или приоритеты компании. Обычно приоритеты и ценности компании, тем более базовые, потому таковыми и называются, что не меняются даже в случаях резкого изменения миссии, переориентирования компании, изменения рода деятельности и т.д. Эти положения перекликаются с бизнес-кредо фирмы, её философией. Кредо корпорации мы обсудим более подробно ниже.

Заявлено "поле деятельности" компании. Желательно заявить в миссии те "поля", на которых "играет" компания:

Отраслевое поле. Отрасль (или набор отраслей), в которых действует компания. Кто-то работает только на потребительском рынке, кто-то - на промышленном; некоторые компании работают только в одной отрасли, некоторые - в связанных отраслях, некоторым специфика отрасли вообще безразлична.

Географическое поле. Это диапазон регионов, стран или групп стран, в которых компания работает. Полем деятельности может быть как небольшой город, так и практически все страны мира, как, например, для глобальных компаний типа Coca-Cola.

Поле продукции (услуг, направлений деятельности и т.п.). Диапазон выпускаемой продукции (предоставляемых услуг). Так, миссию компании Americom (подразделение корпорации General Electric) можно перевести как "Быть признанным мировым лидером по удовлетворению потребностей клиентов в индустрии спутниковых коммуникаций".

Поле рыночного сегмента. В явном виде указывается тип рынка или тип клиентов, которых в первую очередь обслуживает компания. Некоторые корпорации ориентируются на товары массового спроса, другие специализируются на производстве элитных дорогостоящих товаров (услуг); кто-то выпускает всё для новорожденных, кто-то - исключительно для подростков.

Поле вертикальной интеграции. Желательно показать контактной аудитории, является ли компания высоко интегрированной (как, например, многие бывшие российские предприятия оборонного комплекса, когда в одни ворота предприятия въезжал состав с рудой, а из других выезжал полностью готовый бронетранспортёр) или, возможно, чисто "оболочечной" (состоящей из одного человека, имеющего мобильный телефон, ноутбук с факс модемом и выход в Интернет). Степень интеграции показывает, какое количество звеньев цепочки создания ценности для потребителя (начиная с получения ресурса из окружающей среды и до производства конечного продукта и его дистрибуции) сосредоточено внутри этой компании.

Поле профессиональных навыков и умений корпорации. Например, фраза "… работающие в компании лучшие в мире специалисты по телекоммуникациям".

Поле конкурентных преимуществ. В чём состоят основные стратегические конкурентные преимущества этой компании по сравнению с другими? Это может быть уникальный продукт, ноу-хау, технология; возможно, это развитая сеть дистрибуции, выгодное территориальное расположение или устойчивый положительный имидж среди потребителей.

•              Заявлена социальная позиция компании. Здесь указывается, какие социальные функции (защита окружающей среды, поддержка образования и науки, помощь слабозазищенным слоям) выполняет компания помимо своей основной задачи - удовлетворения рыночных потребностей и получении прибыли. Так, в кредо одной из японских компаний читаем в первом же пункте: "Четкое кредо фирмы - работать ради лучшей жизни, ради построения лучшего мира для всех." В концепции одной из американских компаний читаем: "Наша фирма - добропорядочный гражданин общества, страны и мира. Мы обеспечиваем свои интересы тогда, когда обеспечиваем интересы общества. Мы должны способствовать развитию общества, частью которого являемся сами. Мы хотим быть такой компанией, которая работает для того, чтобы сделать наш мир лучшим". При некоторой размытости и несколько общем характере заявлений эти пункты можно считать выражением социальной позиции компаний

Иногда в компании ошибочно определяют бизнес-миссию, формулируя её в терминах прибыли. Однако прибыль - это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит обществу ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель McDonalds совершенно иная, чем у АО "Вымпелком", хотя обе нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит, что её цель - получение прибыли, должна ответить на вопрос: "Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?" Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать её ответ на вопрос: "получить прибыль: как и для кого?". Однако, с нашей точки зрения, "не возбраняется" отражать в миссии (по крайней мере, в части, направленной в первую очередь на внутренние заинтересованные группы) интересы сотрудников или акционеров. Пример - миссия компании Motorola: "Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей".

Отметим ещё раз, что составление или корректировка миссии являются неотъемлемой частью стратегического процесса в корпорации. Это не значит, что, пытаясь угнаться за любым изменением в бизнес-среде, организация должна каждый год-два пересматривать свою миссию. В то же время, миссия должна пересматриваться всякий раз, когда поставленные задачи утрачивают актуальность или не соответствуют курсу развития компании. Истории известно достаточно много случаев пересмотра миссий, причём со стороны успешно работающих компаний - лидеров отрасли.

Бизнес-миссия: заявление о продукте или рыночной потребности?

Деятельность многих крупных корпораций осуществляется сразу в нескольких отраслях. При этом многие компании не могут избежать искушения определить свою миссию в терминах выпускаемой продукции. Они определяют свои миссии как производство "продуктов питания", "калькуляторов" или "автомобилей". В то же время многие ориентированные на маркетинг авторы настаивают на определении бизнеса не в терминах выпускаемой продукции, а в терминах рыночной сферы деятельности, или сферы удовлетворения потребительских запросов. Ибо "продукты приходят и уходят, а основные потребности есть всегда". Так, компания, провозгласившая своей миссией "производство керосиновых ламп", очевидно, с появлением электрического освещения должна была либо свернуть свой бизнес, либо перейти на производство "электрических керосиновых ламп". Поэтому предлагается (по возможности) определять бизнес в терминах "выгодности" для потребителя. Показательно с этой точки зрения звучит слоган фирмы Nokya: "Connecting People" ("Соединяя людей"). Как видно, здесь нет ни слова о мобильных телефонах, и завтра, когда появятся другие методы "соединения людей", компании Nokya не придётся переделывать свою миссию или слоган. А вот аналогичный пример из российской практики. Уже упоминавшаяся нами компания "Дарья" (см. таблицу 2) совсем недавно переопределила свою миссию из терминов продукта ("продукты лёгкого приготовления") в термины "полезности" для потребителя. Это нашло отражение в позиционировании продукции, соответственно повлекло изменение фирменного стиля и упаковки и т.д. Процитируем миссию компании (Интернет-страница: www.pelmeni.ru):

"Компания "Дарья" предлагает потребителям не просто высококачественные продукты, она предлагает новый стиль потребления, новое качество жизни.

Принимая это во внимание, компания определяет свою миссию как предоставление своим потребителям больше свободного времени благодаря качественным продуктам лёгкого приготовления. Другими словами, бизнес компании - продажа сэкономленного времени.

Новая философия компании повлекла за собой смену корпоративного имиджа, которую отражает девиз:

Ощути себя свободным!

Разработка бизнес-миссии: различные подходы.

Бизнес-миссия, как это отмечается нами всё время, является не просто лозунгом или декларацией. Это - инструмент стратегического процесса. В таком случае возникает вопрос о связи миссии со степенью дифференциации продуктов (услуг) компании и в связи с этим - выборе того, что называют базовой конкурентной стратегией. Один из "Гуру" менеджмента, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер (Michael Porter) выделил в своё время три основных конкурентных стратегии: стратегия лидирующих позиций по издержкам, стратегия дифференциации и стратегия фокуса (концентрации), в свою очередь распадающаяся на две (фокусированное лидерство по издержкам и фокусированная дифференциация).