Лекции по "История управления"

     Тейлор  осознавал универсальность методов  и философии научного управления, но не, универсальность организаторских  функций как их развил Файоль.

     В представлении способностей, необходимых  менеджерам, он подчеркивал идею о  том, что каждый менеджер будет нуждаться в специальном знании, которое является специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

1. Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.
2. Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность адаптироваться.
3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.
4. Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими исключительно к выполняемой функции.
5. Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д.
6. Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей.

     Он  также отразил относительную  важность необходимых способностей и умений для персонала в зависимости от их местоположения в иерархии управления. На уровне рабочих, техническая способность была наиболее важна; но по мере продвижения по скалярной цепи, относительная важность организаторской способности возрастала увеличилась, в то время как потребность в технической способности уменьшилась. Чем выше уровень власти и полномочий, тем более доминирующей становилось управленческое умение. Умения и знания в коммерческой, финансовой сферах, делах безопасности и бухгалтерского учета уменьшались при продвижении вверх по карьерной лестнице. Что же касается различий, связанных с масштабами предприятий, то менеджеры относительно малых предприятий нуждались в относительно больших способностях и знаниях в технической области, тогда как в больших фирмах управленцы высших уровней нуждались больше в менеджерских, чем в технических умениях.

     Различия  в относительной важности умений стали решающими в определении  Файолем понятия обучения менеджменту. Учитывая быстрое распространение больших фирм и других организаций он отмечал, что их будущее руководство должно получать управленческую подготовку, чего не было в старой системе подготовки кадров, направленной на формирование и развитие технических, коммерческих и др. умений. В школах не обучали менеджменту, так как руководители промышленности полагали, что практики и опыт были единственной дорогой к управленческим должностям. Причиной отсутствия обучения менеджменту было отсутствие теории. Каждый менеджер следовал своим собственным методам, принципам и теориям, но никто никогда до него не пытался объединить приемлемые правила и опыт в рамках теории администрирования. Никто не доходил до обобщения идей и находок. Файоль же обобщил свой опыт в теорию, указав, что (1) менеджмент является отдельным умением, применимым во всех видах предприятий и организаторской деятельности; (2) и это умение становилось все более важным и определяющим по мере восхождения по иерархической лестнице; (3) управленческим знаниям и умению можно обучить.

     Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт подтверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением.

     Принципы  Файоля были получены из тех, которые он использовал наиболее часто в собственном опыте. Они не были непреложными и неизменными, но служили как "маяки", чтобы указать путь теории. Известными четырнадцатью принципами Файоля были следующие:

1.Разделение  труда.

2. Власть.  
3. Дисциплина. 
4. Единство распорядительства (командования). 
5. Единство руководства. 
6. Подчинение частных интересов общим. 
7. Вознаграждение. 
8. Централизация. 
9. Иерархия.  
10. Порядок. 
11. Справедливость. 
12. Постоянство состава персонала. 
13. Инициатива. 
14. Единение персонала.

     Разделение  труда было отражением классической идеи, касающейся специализации рабочей силы и преимуществ, которые накапливались в сокращении затрат, увеличении выпуска продукции и упрощении задачи обучения работников. Подобно Тейлору Файоль полагал, что разделение труда не должно ограничиваться технической работой, но могло бы применяться также к специализации функций и разделении полномочий, то есть и к организаторским действиям.

     Власть определялась как право отдавать распоряжения и сила, принуждающая их подчиняться. Файоль различал между формальной властью и полномочиями, наделяемыми менеджера вследствие его должности, и персональной властью и авторитетом, которые базировались на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах. В хорошем менеджере, считал Файоль, личный авторитет дополнял его официальную власть и полномочия. Власть была неразрывно связана с ответственностью, так как всюду, где власть осуществлялась, возникла и ответственность.

     Дисциплина в своей сущности, основана на повиновении и уважении между фирмой и служащими. Что является необходимым для успеха и основывается скорее на уважении чем на страхе. Плохая дисциплина была неизбежным результатом плохого руководства, а хорошая дисциплина исходила от хороших лидеров, ясных соглашений относительно правил между управлением и работниками, и разумного использования санкций (штрафов).

     Единство  распорядительства, четвертый принцип Файоля, поставило его в положение оппонента Тейлора с его функциональными диспетчерами. Принцип состоит в том, что Распоряжения служащему должен отдавать только один начальник. И этот принцип был фундаментален для концепции организации Файоля. Также, как никакой человек не может служить двум хозяевам, дуализм распорядительства является угрозой власти, дисциплине, и стабильности.

     Единство  руководства означает одного руководителя одну программу группы действий, имеющих ту же самую цель. Единство руководства исходит от действенной организационной структуры является необходимым для единства действия, координации сил и сложения усилий.

     Подчинение  частных интересов  общим - этот принцип был призывом к ликвидации невежества, честолюбия, эгоизма, лени, слабости и других человеческих страстей, которые создают конфликты, когда индивидуум или группа пытается преобладать господствовать в организации.

     Принцип вознаграждения персонала был файолевской версией экономического человека. После обсуждения вопросов поурочной, поденной и поштучной заработной платы, премий, и разделения прибыли, он заключил, что способ оплаты зависит от многих факторов и что цель состоит в том, чтобы сделать персонал более полезным... и вдохновлять увлеченность. Его анализ не содержал ясной концепции оценки персонала и ясного понятия мотивации.

     Принцип централизации был более ясным и показал исключительное понимание и проникновение в сущность организации: Централизация - не система управления, хорошая или плохая сама по себе, она не может быть принята или отвергнута в зависимости от прихоти менеджеров или обстоятельств; она всегда присутствует в большей или меньшей степени. Вопрос централизации или децентрализации является простым вопросом пропорции и меры, это - вопрос обнаружения оптимальной степени для специфического предприятия. В маленьких предприятиях, где распоряжения менеджера идут непосредственно к подчиненным, имеется абсолютная централизация; в больших предприятиях, где длинная скалярная цепь между менеджером и более низкими агентами, распоряжения и обратные донесения должны пройти ряд посредников. Каждый служащий, преднамеренно или неумышленно, привносит кое-что от себя в передачу и исполнение распоряжений и информации. Он не действует как чист о передаточное звено в машине. Каким соответствующая доля инициативы может быть оставлена посредникам, зависит от персонального характера менеджера, его достоинств, качеств и надежности его подчиненных, и также от условий бизнеса. Степень централизации должна изменяться согласно обстоятельствам. Но основной целью всегда остается оптимальное использование всех способностей персонала.

     Континуум возможностей централизации и децентрализации, возможные коммуникационные искажения в скалярной цепи, и переменные факторы воздействующие на степень децентрализации были опорными столбами в развитии теории. Понимание Файолем континуума централизации - децентрализации было достаточно четким: все факторы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных, говорят в пользу децентрализации, все те, которые подтверждают ее незначительность требуют централизации.

     Иерархия (скалярная цепь) - есть цепь руководящих должностей начиная с высших и кончая самыми низшими. Она показывает направление линии власти и каналов передачи коммуникаций. Чтобы противостоять возможным задержкам связи, вызванным единством принципа команды, Файоль развил свой мостик, который разрешил коммуникациям пересекать линии власти, но только тогда, когда это было согласовано всеми сторонами и сохранялось информирование начальства во всех случаях.

     Порядок, десятый принцип, обеспечивал определенное место для всякой вещи и всякую вещь на своем месте. Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу. Для людей, это было следующим образом: каждый работник по месту и каждое место было по работнику, то есть, каждый человек на своем месте.

     Справедливость следовала из доброты и правосудия и обеспечила принцип для отношений между служащими.

     Двенадцатый принцип, постоянство состава персонала, был призван обеспечивать планирование персонала и условия для замены человеческих ресурсов.

     Инициатива - как принцип - призывала индивидуумов показывать рвение и энергию во всех усилиях.

     Наконец, единение персонала, подчеркнул создание гармонии и единство в пределах фирмы. Разделение вражеских сил, чтобы ослабить их - дело искусное, но разделение своих собственных сил - серьезный грех против дела.

     Файоль  не использовал термин процесс, чтобы  описать функции менеджера, но выбрал вместо него - элементы управления. Первым элементом, и один он подчеркнул это, является планирование. Для Файоля управлять - это значит предвидеть и предвидение является необходимым элементом управления. Любая программа действия покоится: (1) на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.; (2) природе и важности текущих операций; и (3) будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить. Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении: Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы.

     Такое участие обеспечивало использование  всех ресурсов и содействовало распространению управленческого интереса в программе. Больше внимания следует уделять участию в планировании менеджеров низших звеньев, так как им придется выполнять то, что запланировали сами. Хорошая программа действий имеет черты единства (одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события). Исходя из этих характеристик и требования Файоль советовал создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.

     Упор  Файоля на долгосрочное планирование является уникальным вкладом в развитие управленческой мысли и эти его идеи важны сегодня не меньше, чем во времена их формулирования.

     Итак, первый элемент управления - объединенная функция планирования и предвидения являлся универсальным в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций.

     Организация включала в себя условия для структурирования действий и отношений, а также набор, оценку и обучение персонала. Поскольку этот элемент получил дальнейшее развитие, то более поздние авторы разделяют файолевский элемент - организацию - на два элемента, организацию и управление персоналом (или управлением человеческими ресурсами). Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия. Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы. Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля.

     Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших силу, знание, и время чтобы помогать менеджеру, действуя как продолжение личности менеджера. Штат должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба. Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований. Последняя функция штаба была уникальной для Файоля; он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом. Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.