Лекции по "Менеджменту"

Руководитель проявляет  инициативу до тех пор, пока подчиненные  смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист  считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и  активно их пропагандирует.

Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.

Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия  без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком  более высокого ранга, руководитель-оппортунист  первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или  уходе подчиненного.

Оппортунист проявляет  инициативу на основе точно рассчитанного  риска, и она направлена на эгоистические  интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические  замечания только тогда, когда отзыв  будет благоприятным.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается  не в их разрешении, а в получении  определенных для себя выгод.

Характерным для  создателя фасада является то, что  он действует, проявляя инициативу, и  продолжает действовать таким образом  до тех пор, пока не будет обеспечен  успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста  характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика  в его адрес ему не приятна.

77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Основными управленческими ролями менеджера  по персоналу являются следующие.

1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.

4. Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.

5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Ключевые области  компетентности менеджера по персоналу  были объединены в три группы.

1. Личная порядочность: – этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

– добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;

– рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

– результативность – ориентация на конечный результат;

– настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

– преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

– уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

3. Навыки командной работы:

– командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

– контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

– коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

– умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.

78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов.

1. Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности.

2. Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера.

3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во 2-м и в 3-м  случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать  антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

Для преодоления  возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

С точки зрения человеческого  фактора для ситуации кризиса  характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

– рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

– неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

Особое внимание должно уделяться анализу мотиваци-онных  установок, умению их формировать и  направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести  проблемы взаимодействия руководителей  организации с профсоюзами и  службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом:

– массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии;

– омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов;

– разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;

– привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.

Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга, который обеспечивается рядом способов:

– поиском перспективных студентов;

– сотрудничеством с государственной службой занятости;

– использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала;

– взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала;

– организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

Типы кризисных  ситуаций обусловлены стадиями развития организации.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией – кризисом роста.

Стадия  формирования характеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену «творцам» (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

Следующая кризисная  ситуация ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.

Следующий кризис ожидает  организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.

Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения.

Типология ситуаций собственного кризиса.

1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.

2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя – противостоять манипуляциям со стороны персонала.

3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.

4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.

80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА

Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь – лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена – они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.