4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

• реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

      - юридичні обмеження;

      - можливості існуючих технологій;

      - моральні та етичні норми тощо.

• відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;
• прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:
• не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати;
• не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

      Схематично  процес оцінки альтернативних варіантів  представлений на рис.2.3. 

Рис. 2.3. Послідовність оцінки альтернативних варіантів  у процесі прийняття  рішень

 

      5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління.

      В практиці прийняття рішеннь часто  виникає питання про доцільність  застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

      Модель  Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

• часовий фактор;
• ступінь довіри менеджера до підлеглих;
• важливість прийняття правильного рішення;
• важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

 
 
 
 
 

      Модель, представлена на рис.2.4., вимагає від  менеджера зважити кожну з  цих змінних і визначити в  залежності від цього стиль прийняття  рішення: індивідуальний чи груповий.

         
 
 
 

                              

                                                                                                                                      Консульта-

                     ції 

                                          Висока                                Консульта-

                                                                                                       Високий    ції

 

Низький

                                          Низька                   Високі  

               Багато           Наказ

                                                                          Низькі           Консенсус

                                                                                                       Високий 

                                                                                                       Низький          “Штампу-

            вання 

               Мало         рішень”

           Наказ

Рис. 2.4. Дерево стилів рішень

 

      Коли  критичним фактором є час, рішення  повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих:

• якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;
• якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.2.1.

      Таблиця 2.1.

      Вплив типу проблеми на вибір  стилю прийняття  рішення

 

      Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук  альтернативних варіантів. В управлінській  практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

• методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
• методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей,  метод колективного блокноту);
• методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

      Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

      Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот;  поміняти місцями тощо.

      Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

      Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

      Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

• не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;
• ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;
• заохочується вільне творче мислення;
• забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;
• заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

      Метод “Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

      Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

      З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

      Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

• яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?
• які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?
• що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?
• що можна на об’єкті замінити і т.д.?

      Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод фокальних об’єктів реалізується у такій послідовності:

      а) вибирається фокальний об’єкт та встановлюється мета його удосконалення;

      б) навмання вибирається декілька випадкових об’єктів;

      в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;

      г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;

      д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

      ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

      Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.  Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес. 
 

      3. Методи обґрунтування управлінських рішень 

      У сучасній літературі з теорії прийняття  рішень існують різні підходи  щодо класифікації методів обґрунтування  управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на рис.2.5.

      Рис. 2.5. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень