ТЕМА 6. Лідерування. 

План  лекції 

       

1. Поняття і  сутність лідерування.
2. Поведінкові теорії лідерування.
3. Ситуаційні теорії лідерування.

 

1. Поняття і сутність лідерування 

       В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, в процесі  якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.

       Кожний  з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному  конкретному випадку кращий з них, при чому так, аби забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації є одним із найважливіших завдань менеджера.

       За  словами Дж.Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише  видимість керування, а не його сутність".

       Справжніх керівників відрізняє наявність  специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерування.

       Для розуміння сутності лідерування  важливо спочатку розібрати такі категорії:

1. повноваження;
2. вплив;
3. влада.

       Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

       Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

       Можливість  впливати на поведінку інших людей  і називається владою.

       Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Як можна  побачити із схеми елементарної одиниці  влади (див. рис.6.1.), вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого. 

         
 
 
 
 
 

         
 

Рис.6.1. Елементарна одиниця влади 

       Повноваження  надають керівникові владу над  підлеглими. Наприклад, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

• підвищення заробітної плати;
• просування по службі;
• робочі завдання тощо.

       Проте і підлеглі мають владу над  керівником. Він, зокрема, залежить від  них у питаннях:

• отримання необхідної для прийняття рішень інформації;
• встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;
• здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

       Отже, використання керівником своєї влади  у повному обсязі може примусити  підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

       Виділяють такі основні форми влади (див. рис.6.2.).

 

Рис.6.2. Основні форми влади та впливу 

       Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника  і підлеглих, їх фінансовому стані  тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних  форм влади. Вин икає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливити на них.

       Основними засобами такого впливу є переконання  і залучення до участі.

       Переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити  можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник  чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

       Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не пркладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

       Повноваження, вплив і влада є інструментами  управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерування”.

       Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

 

2. Поведінкові теорії лідерування 

       Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи:

1. підхід з позиції особистих якостей керівника;
2. поведінковий підхід;
3. ситуаційний підхід.

 

       Підхід  з позицій особистих  якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є:

       1) визначення сукупності особистих  якостей, які забезпечують успіх  в управлінні;

       2) визначення способів виховання  таких особистих якостей.

       В межах підходу з позицій особистих  якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:

       по-перше, не існує певної сукупності особистих  якостей, які притаманні усім успішним керівникам;

       по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

       На  закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

       Поведінковий  підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерування результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на робітників організації.

       При цьому слід зауважити, що манера поведінки  керівника формується під впливом  багатьох факторів, які до того ж  постійно змінюються. Яких саме факторів:

       -особистих  якостей керівника;

       -особистих  якостей підлеглих;

       -завдань  та дій, які вони виконують  тощо.

       Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі  межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму.

       Автократично-демократичний  континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

       1. Згідно “теорії Х” робітники  за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при  першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

       “Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо  влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно:

• щонайбільше централізує повноваження;
• щонайбільше структуризує роботу підлеглих;
• різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;
• вимагає дотримання чисельних правил поведінки;
• звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу).

       За  “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є:

• високий ступінь децентралізації повноважень;
• активна участь підлеглих у прийнятті рішень;
• добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;
• апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

       Результати  теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і отримали розвиток у моделі автократично-демократичного  континуума стилів керування Танненбаума-Шмідта (див. рис.6.3.).