Діагональні комунікації – це комунікації, які перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією по іншим каналам.

    Вертикальні, горизонтальні та діагональні комунікації  можуть мати різну конфігурацію. Способи  поєднання окремих елементів, з  яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами. В теорії управління виділені п`ять базових (первинних) типів комунікаційних мереж:

1. ланцюгова мережа;
2. Y- мережа;
3. розкладена мережа;
4. кільцева мережа;
5. мережа повного взаємозв´язку (багатоканальна).

    Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. На рис.8.2. охарактеризовані особливості відповідних типів комунікаційних мереж залежно від необхідної швидкості передавання повідомлення, необхідної точності повідомлення, ймовірності наявності лідера, морального стану підлеглих.

    Мережа  неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. По такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Інформація по мережі неформальних комунікацій розповсюджується набагато швидше, ніж по каналам формального зв’язку. Неформальні комунікаційні мережі мають практичний інтерес для менеджера, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають: а) важливою; б) такою, що викликає стурбованість.

    Знаючи  зміст чуток, менеджер може вчасно виправити  ситуацію, як через канали формальних комунікацій, так і звикористанням неформальних комунікаційних мереж.

Ефективність  комунікаційних мереж

Рис.8.2. Базові типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності 
 
 

3. Управління комунікаційними процесами 

    Управління  комунікаційними процесами в  організації включає:

• пошук та визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;
• розробку і реалізацію способів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів.

    Існує багато факторів, що перешкоджають  здійсненню ефективної комунікації, основними  з яких є:

    1. Фільтрація. Коли робітник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є функцією: а) конфлікту між сферами компетенції; б) конфлікту інтересів і потреб відправника і одержувача повідомлення; в) висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); г) отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

    2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає ту інформвацію, яка відповідає його потребам, мотивації, досвіду та іншим особистим характеристикам. Ступінь зацікавленості в отримуваній інформації визначається його очікуваннями, а, отже, і визначає характер декодування інформації.

    3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікаціїй. До організації люди приходять з різних типів середовища. Горизонтальні комунікації між спеціалістами одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону або специфічної технічної мови, яка незрозуміла іншим. У великих організаціях, які мають філіали в різних країнах, використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Все це врешті-решт призводить до виникнення семантичних бар’єрів.

    4. Поганий зворотній зв’язок.

    5. Культурні відмінності (розбіжності) між відправником і одержувачем інформації.

    6. Інформаційні перевантаження. Вони виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію, що отримується. Виникає потреба відсіювати найменш важливу інформацію та залишати тільки найсутєвішу.

    Для підвищення ефективності комунікацій  менеджер має вирішувати дві проблеми:

    – по-перше, йому необхідно удосконалювати свої повідомлення;

    – по-друге, йому слід удосконалювати механізм розуміння того, що інші намагаються  передати йому в процесі комунікації.

    Основними методами, що допомагають вирішувати такі проблеми, є:

1. регулювання інформаційних потоків (поділ проблем на такі, що вирішуються менеджером, і такі, що можуть бути розв’язаними підлеглими);

2. удосконалення зворотнього зв’язку на основі:
• формулювання запитань до слухача в процесі повідомлення;
• повторення всього або частини повідомлення;
• застосування різних варіантів викладання однієї і тієї самої інформації;

3. використання емпатії. Емпатія – це спроможність поставити себе на місце співбесідника, врахувати його почуття, ососбливості характеру тощо;

4. заохочення взаємної довіри;
5. спрощення мови повідомлення;
6. розвиток здібностей ефективно слухати (настанови "мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

       Стиль і стратегія міжособових  комунікацій. Стиль міжособових комунікацій – це манера поведінки однієї особи в процесі обміну інформацією з другою особою. Ця манера залежить в основному від ступеня обізнаності (рівня знань) як однієї, так другої сторони про інформацію, яка виступає предметом обміну. Різні комбінації обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці, що носить назву “вікно Джохарі” (див. рис.8.3.).

       

Рис.8.3. Модель матриці "вікно  Джохарі" 

    В матриці "Вікно Джохарі" ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких формується відповідний стиль міжособових комунікацій.

    1. "Арена" (відкрита зона). В межах цього поля формуються умови для щонайефективніших міжособових комунікацій. Як відправник, так і одержувач повідомлення, достатньо обізнані про предмет комунікації, і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. У відкритій зоні утворюються сприятливі умови для взаєморозуміння. Чим більше за розмірами поле "арени", тим ефективнішими будуть комунікації.

    2. "Темна пляма" (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має невиразне уявлення про те, що він має повідомити, і, внаслідок цього, опиняється у вкрай невигідному для нього становищу. Йому важко зрозуміти поведінку і рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх.

    3. "Фасад" (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Пробема цього поля полягає у недостатній глибині (поверховості) комунікацій. Це пов’язано з тим, що відправник:

    а) може не передавати таку інформацію, яку  він вважає потенційно шкідливою  для взаємовідносин з одержувачем;

    б) побоюється, що інформація, яку він  передаватиме в процесі комунікації, можк зруйнувати його владу.

    Внаслідок зазначених проблем сектретної зони виникає ситуація "фасаду", тобто  передається тільки така інформація, яка є вигідною для відправника. "Фасад" зменшує поле "арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.

    4. "Невідомість". Жодний з учасників комунікаційних процесів не обізнаний про предмет комунікацій. В цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

    Для підвищення ефективності комунікації  з позицій "Вікна Джохарі" використовують дві стратегії:

    1. "Стратегія експозиції" (стратегія розкриття). Збільшення "поля арени" і відповідне зменшення "поля фасаду" вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні інформації. Така стратегія називається експозицією тому, що відправник, передаючи правдиву інформацію ніби-то розкриває (викриває) себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.

    2. "Стратегія зворотнього зв’язку". Поле "темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотнього зв’язку. Але при цьому необхідна: згода одержувача результативно слухати; згода відправника результативно (з більшою експозицією) викладати інформацію, незрозумілу одержувачу.

    Це  означає, що:

1. налагодження зворотнього зв’язку залежить від активної кооперації між відправником і отримувачем;
2. підвищення експозиції залежить від активної поведінки тільки відправника.

    Практикою напрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності комунікаційних процесів в організації. Один з найвідоміших – це підхід, запропонований Американською  асоціацією менеджменту, який називається "10 настанов щодо ефективної комунікації".

    1. Прояснюйте свої ідеї перед  початком комунікації. Це означає  системне усвідомлення та аналіз  питань, проблем та ідей, які є  предметом комунікації. Чим глибше  ви обмірковуєте свої майбутні повідомлення, тим прозорішим і чіткішим буде процес комунікації.

    2. З’ясовуйте дійсну мету комунікації.  Менеджеру треба чітко визначити,  чого він бажа досягти своїм  повідомленням. Якщо така мета  чітко ідентифікована, тоді комунікації  легко проектувати.

    3. Приймайте до уваги сі елементи  середовища комунікації, як фізичні,  так і людські. Запитання: що  сказати; кому сказати; як сказати;  коли сказати завжди сприяють  успіху комунікації. При цьому  такі запитання слід пропускати  крізь "сито" фізичних умов  комунікації, соціального клімату, досвіду минулої комунікації, і адаптувати все це до сучасної ситуації комунікації.

    4. Намагайтеся отримати допомогу  від інших в процесі комунікації.  Консультації з іншими людьми  можуть бути корисним методом  кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

    5. Слідкуйте за інтонаціями голосу  в процесі передавання повідомлення  так само ретельно, як і за  змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано. Гучність голосу, вираз обличчя, вибір слів – все це впливає на реакцію слухача в процесі комунікації.

    6. Передавайте якомога більше корисної  інформації. Люди запам’ятовують  такі повідомлення, які є корисними для них. Менеджер має формулювати свої повідомлення так, аби вони враховували інтереси та потреби як підлеглих, так і організації.

    7. Відслідковуйте процес комунікації.  Менеджеру потрібно дбати про  встановлення гарного зворотнього зв’язку, знати чи є для підлеглих зрозумілим повідомлення, що передається.

    8. Підтверджуйте свої слова конкретними  діями. Коли менеджер сам собі  суперечить, говорячи одне, а роблячи  інше, він дискредитує свої власні  вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко реагують на подібні ситуації.