Лекции по "Управлению проектами"

За 50 с лишним лет, в течение которых  применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями  по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее  всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями  и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени  основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения и разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ играют решающую роль в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности, например, могут быть: невозможность определения точных сроков выполнения исследовательских работ; нестабильность в поставках материалов в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в гос. программе. В обстановке неопределенности менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленной планирования деятельности и управления ею.

Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что раньше не имело смысла, сейчас с внедрением компьютеров в хозяйственную деятельность, стало возможным. Раньше вопрос стоял таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство извне неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой через несколько дней? Теперь же, имея системную модель проекта, менеджер получает возможность постоянно анализировать происходящие в проекте изменения и иметь детальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

«Тремя китами» эффективного управления проектами являются:

• Концепция жизненного цикла;
• Концепция команды проекта;
• Концепция финансирования.

Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходимости организации единого неразрывного процесса достижения цели проекта.

Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.

Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполнения работ.

Системный подход в управлении проектами

Общие  рецепты управления проектами  на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки  и  согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности  возникают практически всегда – в реальной жизни редко удаётся сделать так, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность. На рис. Представлены внешние проявления наиболее часто встречающихся, но далеко не всех «заболеваний» проекта:

• недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
• отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений;
• неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ресурсов в проектах;
• отсутствие системы оперативной отчетности;
• непрофессиональное отношение к клиенту – отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом. 

Все эти проблемы возникают в  результате отсутствия системного подхода к управлению проектами.  

Применение системного подхода  позволяет рассматривать проект как сложную систему, которой нужно управлять. Для описания системы управления проектом нужно определить:

• объекты управления;
• субъекты управления;
• перечень управляющих воздействий, обеспечивающих продвижение проекта;
• перечень возмущающих воздействий, негативно влияющих на ход выполнения проекта.

Приведем классическую схему системы  управления с обратной связью. Здесь  в качестве объекта управления может  выступать экономический объект, бизнес-процесс, технические системы, коллективы людей. Любое определение проекта, данное ранее, дает возможность рассматривать его в качестве сложного объекта управления.

В зависимости от масштаба в качестве объекта управления рассматриваются:

• портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности (при этом проекты могут быть не связаны между собой);
• программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
• проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения  поставленных целей с учетом предварительно заданных ограничений;
• стадии жизненного цикла проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

В соответствии с системным подходом структура проекта как объекта управления может быть рассмотрена с разных точек зрения (табл. 1).

Структура проекта

Элементы проекта	Обеспечение проекта	Виды деятельности
проектная документация; производимый продукт или услуги; производственные помещения; технологическое оборудование; технология производства работ; финансы	финансы; персонал; сырьевые ресурсы; территории, помещения; документация (контракты, соглашения, договоры)	- маркетинг; - закупки; - поставки; - строительство; - проектирование; - производство продукции или услуг; - монтаж оборудования; - сдача объекта в эксплуатацию; - эксплуатация; - реализация продукции

 

Субъекты управления

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

• управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (инвестор, заказчик и др.);
• управленческий аппарат исполнителя проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (генеральный подрядчик, системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
• команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные рабочие структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

Можно выделить четыре основные проектные роли:

1) специалист (исполнитель);

2) руководитель проекта (менеджер проекта);

3) руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов);

4) спонсор проекта (топ-менеджер компании).

На рис. 6 показаны основные потоки учетной и отчетной информации, возникающие при исполнении проектов на предприятии. Здесь проектный офис – структура, на которую возложены все функции по фиксации событий, происходящих на проекте.

Кроме того, важное место  в работе проектного офиса должны занимать следующие вопросы методологии и технологии управления проектами:

• разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов – процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов;
• разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами;
• выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами;
• внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию;
• формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

У каждого сотрудника проектно-ориентированной компании возникают определенные проблемы, связанные с участием в проектах, особенно в нескольких проектах, идущих одновременно. Свои сложности проектного учета возникают и у руководителей разного уровня. Понимание того, в чем состоят эти сложности, позволяет правильно организовать процедуры проектного управления, связанные с формированием комплекса учетной и отчетной проектной документации. В табл. 2 для каждой из ролей перечислено, что именно должен знать и уметь участник команды проекта, выполняющий эту роль.

 

Области знаний в проектном учете  и отчетности

 

Проектная роль	Области знаний
Спонсор проекта	На какую кнопку нажать, чтобы  получить отчет по проекту
Руководитель подразделения	Как классифицировать работы, выполняемые  сотрудниками подразделения Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» Как отозвать сотрудника из проекта Как распределить накладные расходы  между проектами
Менеджер проекта	Как разработать смету трудозатрат  проекта Из чего складывается и в какой  форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы  и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие показатели стоимости отслеживать Что делать в случае возникновения  конфликта ресурсов Как проводить изменения бюджета  проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников
Специалист	От кого и в какой форме  получать задания Что делать, если задания накладываются  по срокам Как выстроить приоритеты выполнения заданий В какой форме отчитываться о  выполнении заданий и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать об их возникновении Перед кем и в какой форме  ставить вопрос о необходимости  пересмотра объема и/или сроков выполнения работ Как рассчитать свой бонус от участия  в проекте
Проектный офис	Как открыть/закрыть проект Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе  проектные затраты Какова процедура начисления премии по проектам Как и какие отчеты формировать  по проектам

 

Системный подход предполагает:

• постоянный контроль за ходом выполнения проекта;
• выявление отклонений фактического хода выполнения работ от запланированного;
• принятие корректирующих действий (вплоть до согласованного с заинтересованными лицами изменения основных параметров проекта – сроков, бюджета, характеристик результатов и целей).

На рис. приведена схема управления проектом с точки зрения реализации системного подхода.