Лекции по "Управлению проектами"

Дальнейшая  детализация необходима, если:

• Необходимо повысить точность оценки стоимости и длительности работ;
• Для пакета работ определен более чем один ответственный;
• Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше одного результата проекта;
• Необходимо раздельно определить стоимость процессов или результатов, описанных в данном пакете работ;
• Есть зависимость между работами внутри разных пакетов;
• Есть существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета;
• Меняются требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ;
• Различаются исходные условия для работ внутри пакета работ;
• Существуют риски, связанные с частью пакета работ;
• Для части пакета работ может отдельно пересчитываться расписание.

Как было определено ранее, уровень детализации СДР  зависит от размера и баланса  между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта. Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю СДР до достаточного уровня детализации, в то время как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. Полностью СДР для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально.

ЛЕКЦИЯ 3.

Управление основными  ограничениями проекта.

Управление проектом по временным параметрам.

Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Реализовать проект в рамках заранее  определенных календарных сроков, бюджетов, с соблюдением требуемых показателей  качества продукции значительно легче на словах, чем на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта.

Проект состоит из большого числа  разнообразных мероприятий, таких  как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем и многое другое. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных.

Для большинства людей время – это ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса.

Факторы потери времени

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:

• дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами:
• допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР;
• процесс планирования основывается на неполных данных;
• на оценку показателей проекта отводится мало времени;
• при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;
• планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график;
• неправильно спланированы потребности в ресурсах;
• при планировании графика работ не учтены риски;
• фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения – «план и проект существуют отдельно друг от друга»;
• устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.;
• простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д.

Основные компоненты проектного плана

Ключевыми понятиями, используемыми  в процессах планирования, являются понятия работы и вехи.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Т.о., работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы).  Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

Фаза проекта – состоит из одной или нескольких работ, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта.

При планировании нужно помнить, что  чем детальнее составлен план, тем он точнее, а значит, лучше. Поэтому  в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи, т.е., превращать работы в фазы. Формальными критериями, показывающими, что работу можно разбить на подзадачи, является длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся 2-3 человека, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть).

Проект разбивается на фазы и  для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода выполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.

Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Вехи используются для обозначения важных промежуточных результатов, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Определение основных вех устанавливает  основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а  также для оценки и контроля на высшем уровне. Таким образом, определение  вех является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе. Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла, и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые периоды и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

Длительность – это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить работу. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Длительность соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты – времени, затраченному сотрудниками на получение результата. Например, для выполнения задачи «Сбор предложений» сотруднику нужно потратить полчаса в понедельник для рассылки электронного письма контрагентам, и полчаса в пятницу на обработку поступивших в течение недели ответов. Трудозатраты равны одному часу, а длительность задачи – 5 дней. 

Ресурсы. Неотъемлемым элементом планирования работ является планирование ресурсов, требуемых для осуществления проекта. Ресурсы в проекте делятся на следующие виды:

• возобновляемые – люди, оборудование, механизмы;
• невозобновляемые – вода, энергия, закупленные товары, средства труда однократного применения, финансовые средства.

Возобновляемые ресурсы  в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е., они не накапливаются. Поэтому ресурсы этого типа называются ресурсами типа «мощность».

Невозобновляемые ресурсы  в процессе выполнения работ расходуются  полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок  времени, они могут использоваться в дальнейшем. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их называют ресурсами типа «энергия».

Ресурсное планирование подразумевает назначение тех или  иных ресурсов для выполнения определенных в календарном графике работ. Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Следовательно, после предварительного распределения ресурсов по работам, практически всегда необходимо производить ресурсную оптимизацию. 

Назначение – это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. Благодаря назначениям, решается целый ряд задач планирования:

1. определяются ответственные за исполнение задач;
2. рассчитывается общий объем времени, затрачиваемый ресурсом на проект, и оценивается стоимость этого ресурса для проекта;
3. рассчитывается стоимость проекта, исходя из стоимости всех назначенных ресурсов;
4. сокращается время выполнения проекта при выделении большего количества ресурсов.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на период перегрузок.

Планирование  при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является одним из основных ограничений проекта. При таком подходе разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Управление проектом по временным  параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта:

• Определение работ;
• Определение последовательности работ;
• Оценка продолжительности работ;
• Разработка календарного плана;
• Оптимизация и контроль календарного плана.

Определение работ

Этап определения работ начинается на стадии планирования – его результатом является структурная декомпозиция работ.

Кроме разработки СДР необходимо указать  структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры:

• идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте;
• описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы;
• исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов;
• процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах;
• оставшаяся длительность для выполняемых работ;
• календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте;
• ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;
• резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы;
• фактические начало и окончание;
• предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей;
• последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной.