Ли Якокка живая легенда американского менеджмента

Опираясь на такого рода отношения, преуспевали и администрация и рабочие. И обе группы зарабатывали в Детройте гораздо больше, чем их коллеги по отрасли во всех остальных странах мира.

Какие бы ни были у меня претензии к профсоюзу автомобильных рабочих, я должен признать, что просвещенные взгляды Рейтера помогли этому профсоюзу далеко определить другие, как, например, железнодорожников или печатников, даже при всех созданных ими тепличных условиях и искусственных рабочих местах. Например, кода был создан тепловоз, у железных дорог отпала необходимость содержать кочегара, подбрасывающего в топку паровоза уголь. Но профсоюз настаивал на сохранении кочегара, несмотря на то что профессия его теперь устарела.

Уолтер Рейтер мог, конечно, быть жестким и даже непомерным в своих требованиях. Но все же он был истинным провидцем. Журналист Мэррей Кемптон однажды сказал, что Рейтер был единственным из знакомых ему людей, кто способен предвидеть будущее.

В 1948 году, еще во времена Рейтера, администрация и профсоюз разработали схему переговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До того практиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильную рабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950 году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз стал практиковать трехлетние договоры с каждой компанией «большой тройки».

В некоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехнической или сталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективные переговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильных рабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер». Раз в три года профсоюз выбирал эталонную фирму и — часто после стачки или под угрозой стачки — составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для других компаний.

Переговоры на основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такой практики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать свои условия оплаты труда. С другой стороны, переговоры па основе имеющегося образца договора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзными организациями более примирительно.

В конце концов, если действовал одинаковый коллективный договор для всех четырех компаний («Америкэн Моторс» придерживалась принятого в «большой тройке» порядка), у администрации оставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходе переговоров о его заключении.

В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно. У всех в Детройте запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал Моторс», длившаяся в США 67 дней, а и Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.

Тяжело досталось и «Дженерал Моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал Моторс», должен обладать большой мощью.

В 1950 году корпорация «Крайслер» перенесла стачку длительностью в 104 дня. Именно тогда компания «Форд» обогнала фирму «Крайслер». Следовательно, в известном смысле эффект той забастовки сказывается еще и сегодня. И «Форд мотор» испытала стачки, в ходе которых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При таких масштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег.

Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. В те времена мы могли позволить себе проявлять щедрость. Поскольку мы полностью владели рынком, мы имели возможность постоянно увеличивать издержки на рабочую силу и просто перекладывать эти дополнительные издержки на плечи потребителя путем повышения цен.

Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можно было бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, пока дело не зашло слишком далеко.

Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении. Но «Дженерал Моторс» всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этой корпорации деньги не являлись проблемой. Фирма «Крайслер» также готова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшей компании она в случае длительной стачки потерпела бы крах.

Перед каждой серией переговоров, когда руководители «большой тройки» обычно встречались для выработки общей стратегии, «опрос о возможности локаута всегда возникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между нами самими исключали какие бы то ни было совместные действия. «Форд», «Дженерал Моторс» и «Крайслер» не могли между собой договориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, что такой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютно нечего было бояться.

Глава 3 Японский вызов

Вскоре после начала моей службы в корпорации «Крайслер» я отправился в Японию на серию встреч с руководителями фирмы «Мицубиси Моторс». Еще в 1971 году компания «Крайслер» приобрела 15 процентов активов «Мицубиси» и заключила соглашение об импорте в США некоторых ее великолепных моделей малогабаритных автомобилей под марками «Додж» и «Крайслер». С тех пор мы продолжали поддерживать партнерские отношения.

Переговоры велись в Киото, древней столице страны. Во время одного из перерывов я отправился на прогулку с Томио Кубо, энергичным председателем правления «Мицубиси». Пока мы прохаживались между безмолвными святынями и по окружающим храмы садам, я спросил своего нового друга, почему его компания построила свой гигантский моторный завод в этой тихой сельской местности.

Кубо рассмеялся и ответил:

«Фактически наш завод в Киото начал свое существование в качестве крупнейшего в Японии авиастроительного предприятия. Это здесь во время войны выпускались наши бомбардировщики».

«Но почему именно здесь,— продолжал я спрашивать,— в самом сердце всей этой красоты?»

«А вот почему,— был его ответ.— До войны ваш президент и миссис Рузвельт прибыли сюда на отдых. Они буквально влюбились в этот город. А когда началась война, президент Рузвельт распорядился не подвергать Киото бомбардировкам. Как только типа военная разведка узнала об этом приказе, мы решили построить авиационный завод в месте, где ему была гарантирована безопасность».

Услышав эту историю, я только головой покачал.

«Воистину,— сказал я,— в любви и на войне все средства хороши».

Кубо кивнул в знак согласия.

«А как бы вы поступили?— спросил он.— Мы в Японии во всем ищем свою выгоду. И я не могу понять, почему ваша страна не всегда поступает так же».

И я этого не понимаю. Как раз теперь мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств, за что мы, очевидно, должны благодарить Бога. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению.

Не будем заблуждаться: наша экономическая битва с японцами означает грозную опасность для будущего США. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне.

Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развертывается сражение, не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мы ведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, что мы проигрываем войну!

Начать с того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП). В функции этого министерства входит определение особо приоритетных отраслей и оказание им помощи в осуществлении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Американский наблюдатель может воспринимать МВТП как скопище мелкотравчатых бюрократов, назойливо вмешивающихся не в свое дело. В действительности оно таковым не является. В Японии государственный аппарат вбирает в себя много высокообразованных и одаренных молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем в правительстве пользуются министерства экономического профиля, можно получить некоторое представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно и допустило некоторые кардинальные ошибки, но в целом его воздействие на развитие японской индустрии оказалось просто поразительным.

Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Однако Япония — это не Россия, экономика которой построена на всеобъемлющем планировании. Отнюдь нет. Но Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей.

В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области научных исследований, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций. Под комплексным воздействием всех этих мер японская автомобильная промышленность прошла путь от годового выпуска в 100 тысяч машин в середине 50-х годов до 11 миллионов теперь.

Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами. Они не просто сидели за своими защитными барьерами и жирели.

Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие — все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох арабo-израильская война 1973 года и бегство шаха.

Другим преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причин того, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малых военных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли на себя. После их капитуляции мы заявили японцам: «Послушайте, прекращайте производство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь, защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялись производством каких-либо приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мы даже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!»

И мы так поступили. В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодня ему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладает мощными мускулами. Он, как одержимый, носится по американскому автомобильному рынку, и, если мы его не остановим, он готов продолжать свой натиск.

Но как можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в год лишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним раз больше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможность тратить свои деньги на исследования и разработки.

Еще одним крупным преимуществом для японцев служит искусственно поддерживаемый низкий валютный курс йены.

Манипулирование Японии своей валютой способно поставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курс иены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставались привлекательными для западных рынков.

К сожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когда я жалуюсь па это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Все хотят в точности знать, как именно Япония это проделывает.

А я представления не имею. В моем распоряжении нет в Токио, или Лондоне, или Цюрихе посольств, которые помогли бы мне найти ответ на подобного рода вопросы. В министерстве финансов США имеется 126 тысяч служащих. Вот пусть они и находят его!

Все, что я знаю,— это когда некое существо переваливается, как утка, и крякает, как утка, то скорее всего это действительно утка. А когда наш «праймрейт» то подскакивает с 10 до 22 процентов, то снова падает до 10 процентов и при всех этих колебаниях курс йены прочно удерживается на уровне 240 к доллару, становится совершенно очевидным, что что-то у них там в Токио происходит.

Курс йены занижен как минимум на 15 процентов. Это может показаться не столь уж значительным, но оборачивается экономией на себестоимости новой «Тойоты» в размере свыше 1 тысячи долларов. Как же, черт возьми, можно ждать от нас в Детройте способности конкурировать с чем-то подобным?

Как только заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе не иена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этом обвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетная политика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть вины ложится на администрацию Рейгана, а ее политика «дорогих» денег и высоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным для иностранного капитала.

В числе прочего меня больше всего пугает перспектива того, что через десять лет мы наладим беспрецедентно эффективное производство в корпорации «Крайслер» и доведем прибыль на одну машину до одной тысячи долларов, а затем внезапно произойдет резкое изменение курса йены и сметет с таким огромным трудом достигнутое нами преимущество.

Дальше так продолжаться не может. Для нашего правительства настала пора призвать ученика к ответу и предложить ему объяснить свое поведение. Его оправдания уже неубедительны, а его действия подрывают нашу экономику. Нам следует дать японцам срок в 90 дней на то, чтобы они сообщили, почему курс иены занижен и что они намерены делать.