Личностные характеристики и поведение лидера

2. Трансформационное лидерство. Оно выходит за рамки рутинного выполнения работы, имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют и поднимают на новый уровень интересы своих сотрудников, когда те достигают осознания и принятия целей и миссии группы, вынуждены отказаться от эгоизма во имя общей цели. Трансформационное лидерство характеризуется 4-мя параметрами: харизмой, вдохновением, интеллектуальным подъемом и уважением к личности. Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматичных, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений, так как хорошо сознают нужды и опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому, не желают мириться со «статус-кво». Трансформационное лидерство осуществляется в сочетании с трансакционным.

3. Трансакционное лидерство. Оно подразумевает обмен между лидером и его подчиненными, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в соответствии с соглашением между ними. 

Основные параметры этого вида лидерства: 

- неожиданное вознаграждение – поощрение людей различным образом за хорошо выполненную работу в соответствии с взаимной договоренностью; 

- активное управление по отклонениям – плотный контроль за отступлением от правил и стандартов и принятие необходимых корректирующих мер; 

- пассивное управление по отклонениям – вмешательство только в тех случаях, когда работа не отвечает требованиям установленных стандартов; 

- политика невмешательства – отказ от ответственности и избегание принятия решений. 

Действия трансакционных лидеров  состоят в разъяснении подчиненным  характера рабочих заданий и  поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы, обладают аналитическим мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики, бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и чувство необходимости соблюдения установленных в ней норм и ценностей.

В трансформационной и трансакционной теориях лидерства отмечается, что  после того как люди привыкнут  к мысли о необходимости перемен  следующими действиями лидера станет управление процессом перемен. Эти  действия включают определение первоочередности изменений и контроль за сопротивлением им. Перемены, вероятнее всего, означают изменение власти и статуса отдельных работников, повлияют на их карьерные ожидания и потребуют новых навыков и способов выполнения новых функций. Не все работники готовы пойти на такие изменения. Поэтому роль лидера как раз и состоит в том, чтобы способствовать обучению работников способам деятельности, убедить их, что они не являются персонально ответственными за предыдущие ошибки, поддержать их позитивную самооценку.

Новое видение задачи, выражающее модальность трансценденции, указывает  путь к новому положению дел, новому будущему. Как указывают некоторые  исследователи, видение будущего редко бывает результатом индивидуальных представлений. Оно формируется постепенно в процессе коллективного участия и обсуждения. Совместное участие в создании нового видения будущего позволяет приспособить его, интернализировать с теми, кто это видение будет воплощать в реальность.

Институционализация перемен означает, что управляющей инстанцией не может быть один человек. Лидеру необходима поддержка и помощь других членов организации, играющих ключевую роль, которые легитимизируют его решения. Это делает возможным перемены в ее персонале, функциях, структуре. Лидеру необходима рабочая сеть взаимоотношений с влиятельными членами организации. Если они принимали участие в создании нового видения будущего, это означает, что они не только готовы к реализации перемен, но и легитимизируют их своим статусом и поддержкой.

Следовательно, структурные модели, предложенные в трансформационных теориях, выражают направленность лидерской группы на изменения. Ее структура чаще всего изображается как инициативная, основным компонентом которой признаются не только лидеры и их новаторская роль, но последователи и их участие в осуществлении изменений⁹.

4. Самоуправляемые команды. Дополнением к существовавшим ранее подходам к лидерству нового стиля являются самоуправляемые команды. Подобные команды особенно важны для высокоэффективных организаций, работники, входящие в состав таких команд, самостоятельно осуществляют руководство работой. Функции лидера здесь коренным образом отличаются от работы традиционного руководителя. Отличатся даже название его должности – чаще всего это «координатор», который побуждает к деятельности, а работа команды направлена на то, чтобы соответствовать ожиданиям координатора. Мотивация работников к самоуправлению со стороны координатора. 

5. Виртуальное лидерство. Виртуальная работа - когда сотрудники удалены друг от друга и от руководителей - становится все более характерной для современных организаций, и это ставит перед руководителями новые задачи. В виртуальной среде руководитель испытывает на себе действие двух приоритетов: с одной стороны, необходимо обеспечить структуру и подотчетность, с другой – сохранить гибкость организации.

Структура и направление нужны для того, чтобы люди четко понимали, что  от них требуется. Виртуальные лидеры ставят перед подчиненными четкие цели, а также четко определяют, как  будет организовано общение и координация. Детали повседневной работы они оставляют на усмотрение работников. Это, однако, не означает, что работники предоставлены сами себе. Руководители уделяют повышенное внимание тому, чтобы работники были в курсе событий, контактировали друг с другом и организацией.

Эффективными  виртуальными лидерами чаще всего оказываются  люди широких взглядов, гибкие, позитивно  настроенные на поиск решений, обладающие развитыми коммуникативными, инструкторскими  и межличностными навыками. Хорошие  виртуальные руководители помнят, что работу выполняют люди, а не компьютеры. Конечно, они должны уметь выбирать подходящие технологии и пользоваться ими и все же ключевым компонентом успеха виртуальные лидеры считают именно контакты между людьми. Создание атмосферы доверия, поддержание открытых каналов коммуникации, проявление заботы о людях, внимание к неявным аспектам поведения других людей – вот важнейшие аспекты виртуальной среды. 

В такого рода сообществах участие проявляется через информирование и консультирование, формирование общественного мнения. Активный авторитетный член сообщества, коммуницирующий в информационном пространстве сайта, способен транслировать нормы, влиять на мотивацию и ценностные ориентации участников. Но вместе в тем в сообществе наблюдается дистанцированность в отношениях между участниками, низкий уровень социального контроля, который не компенсируется уровнем доверия ни в среде активных участников, ни в среде организаторов сайта. Идентичность слабо формируется и может быть выражена, скорее, не через «мы», а через: «они со мной» или « я с ними»¹⁰.

6. Деловая репутация. В организациях должны поощряться высокие стандарты поведения сотрудников и развитие у них этических критериев. Управление этими процессами, сдерживание некорректного поведения сотрудников являются важнейшей обязанностью любого руководителя, а нравственные и ценностные установки приобретают практически важное значение в программах корпоративного обучения. Необходимость обеспечивать соблюдение этических норм организации диктуется целью не допустить нравственной анархии.

Во многих компаниях проводятся семинары сотрудников по вопросам этики, цель которых состоит в повышении  их восприимчивости к этическим  проблемам, недопущении нарушений  нравственных принципов. Программа  обучения более привлекательна для сотрудников при условиях, что в ней принимает участие руководитель. Каждому участнику программы надлежит активно включаться во взаимный обмен мнениями при рассмотрении типичных дилемм этического характера. В рамках корпорации руководитель должен служить примером морального авторитета. Когда речь идет об установленных стандартах и ценностях, пример руководителя определит, насколько серьезно сотрудники будут относиться к проводимой политике. 

Сотрудники организации, которым  нужно проявлять дисциплину, должны, прежде всего, знать о принятых нормах, регламентируемых кодексами поведения.

В настоящий момент структуру лидерства составляют пять основных элементов:

1. лидер — с определенными  личностными чертами, способностями  и возможностями, ориентированными на цель;

2. последователи — со своими  качествами и возможностями для  реализации целей;

3. задачи, которые взаимодействующие  сотрудники пытаются решить;

4. ситуация, в которой происходит  процесс взаимодействия;

5. группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия.

Лидер - это первый участник процесса лидерства. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию или другие способности, с помощью которых он достигает, а затем удерживает лидирующее положение. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы трансформируются в потребность самовыражения и через эту потребность в необходимость лидерства.

Поэтому в управлении персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства  с помощью различных механизмов назначения и даже выборов руководителей  при участии сотрудников.

Без последователей нет лидерства, но без лидера последователи представляют собой некую совокупность людей, так как члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, который занимает лидирующее положение, но если они долгое время не становятся таковыми, то могут потерять принадлежность к данной группе. В то же время если значительная часть группы не относит себя к числу последователей, то лидер может утратить свои позиции. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, как это бывает, например, в спортивных командных соревнованиях, так как сила влияния последователей на лидера соизмерима с обратным влиянием.

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. При изменении задач меняются и требования к лидеру, например произойдет смена лидера отдельными членам группы и представится возможность оказать на нее влияние. Спектр задач даже одного подразделения весьма многообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся, до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности бывает нелегко сформулировать те задачи, которые приходится выполнять. Природа задачи становится немаловажным побуждающим фактором для тех, кто пытается стать лидером.

Кроме решаемых задач, хозяйственную  ситуацию характеризуют: трудовые процессы; внешняя среда; члены коллектива.

Зачастую человек становится лидером  благодаря не каким бы то ни было чертам его характера, а его активной адаптации к изменяющейся среде, способности использовать свои качества в сложившейся ситуации и установить межличностные отношения. В каждой ситуации лидерство проявляется в особом, свойственном лишь ему виде отношений между людьми. Поэтому лидерство нельзя формализовать, оно не может быть сведено к определенному перечню деловых качеств или способностей человека. Лидерство динамично, как само межличностное поведение, не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния.

Группа - персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и контроля делает коллектив организации эффективным средством воспитания в психологическом и социальном планах. Именно в процессе групповой деятельности проявляются лидерские качества ее членов, а также способность неформального лидера продуктивно действовать в ситуациях кризиса и риска.

Формальные группы предусмотрены  в структуре организации для  выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером времен ной группы может служить сформированная из менеджеров различных подразделений временная комиссия по подготовке и проведению сокращения персонала в период реорганизации компании. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей, в том числе для общения людей, например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в бизнес-системе и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Если лидер перестает реализовывать интересы своей группы, то группа избирает нового лидер.

3. ТИПЫ ЛИДЕРОВ И МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

Формы проявления лидерства  достаточно разнообразны. Попытки их классификации, предпринимавшиеся  в науке, обусловлены стремлением прогнозировать вероятное поведение лидеров, обладающих теми или иными качествами.

К. Левин в основу типологии  лидерства положил стиль руководства:

1) авторитарный: дела  в группе планируются заранее,  определяются не дальние, а  непосредственные цели, голос руководителя  – решающий;

2) демократический: мероприятия планируются не заранее, а в группе, за реализацию предложений отвечают все;

3) попустительский: дела  в группе идут сами собой,  лидер не дает указаний, разделы  работы складываются из отдельных  интересов¹¹.

В современной политологии  нередко называются четыре собирательных образа лидера: знаменосца (или великого человека), служителя, торговца и пожарного. Лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, привлекательный идеал, «мечта», способная увлечь массы. Яркими представителями такого типа лидерства были Ленин, Мартин Лютер Кинг, Хомейни. Лидер-служитель всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и избирателей в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Для лидера-торговца характерна способность привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить граждан в их преимуществе, заставить «купить» эти идеи, а также привлечь массы к их осуществлению. И, наконец, лидер-пожарный ориентируется на самые актуальные, жгучие общественные проблемы, насущные требования момента. Его действия определяются конкретной ситуацией. В реальной жизни эти четыре идеальных образа лидерства обычно не встречаются в чистом виде, а сочетаются у политических деятелей в различных пропорциях¹².