Лидер в организации

Исследования показали, что в  рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение  подчинённого, а взаимодействие между  лидером и подчиненным, то есть подчинённый  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее  его поведение.

2.2 Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции  формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а  другая – ведет к лидерской  харизме и попытке подчинённых  приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и  божественные качества.

Харизма является формой влияния на других по средствам личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над подчинёнными. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера, находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,  являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим  считается тот  лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как

моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простого и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у подчинённых, импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что  у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная  с упором на разделяемую власть и  тенденцией к  делегированию части  её подчинённым. Это помогает объяснить  разницу между такими лидерами, как  Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как  Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности  в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения  проблемы, умения свести это видение  до уровня, понятного подчинённым  и побуждающего их к действиям; неординарного  поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства  различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений  с подчинёнными. Считается, что вначале  необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую  можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей  решения этой проблемы. В видение  должно быть включено что-то новое, ранее  ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может  немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых  организаций показало, что в обычной  ситуации харизматическое лидерство  не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда 

подчиненные сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это  во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих  себя в политике,  религии, военных  действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в  организации радикальных изменений  в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает  другая концепция лидерства: концепция  лидера-преобразователя или лидера реформатора.

2.3 Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчинённых путем повышения  уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности  и убеждения, подчинённых в необходимости  саморазвития. Лидер-реформатор - это  преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и подчинённых определённого  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных  моментов. Во-первых, признаётся необходимым  для лидера влиять на подчинённых  через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над  ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых  требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых  возможностей и осознанный подход к  своим действиям, уменьшение влияния  эмоций и увеличение значимости и  рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия  развивает сильную взаимозависимость  между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность  того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти  два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Глава III Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности  и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная  единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного  питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма  открывает третью структурную единицу  – школьную столовую. Все три  структурные единицы функционируют  и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в  данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст  работающих на пилораме 30-35 лет. Образование  у работников данной структурной  единицы  или среднее или среднее  техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три  человека, а это 27%. Но на данной структурной  единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется  и поработав некоторое время  на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три  года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у  всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё  образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год  – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать  пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся  не так много, и работник не уйдёт  на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися  людьми (не уехавшими за границу  и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с  помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные  решения. Поэтому руководитель старается  здесь использовать демократический  стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел  работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт  к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы  попросили как можно точнее и  откровеннее ответить на вопросы  теста.                           

3.2 Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль  руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест  включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать  предложенный текст и из трех вариантов  ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста  выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это  значит, что руководитель хоть и  самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное  для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит  критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами  в своём деле.

Результаты  теста работников кафе – от 21 балла  и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными  организаторскими способностями.

Полученные  от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При  анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным  стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что  как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим  разный подход. «Руководитель, который  хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять  какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные  для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко  в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить  всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и  закономерностей своего поведения  может радикально изменить его отношение  к производственным ситуациям. Понимание  возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение.

Проблемы лидерства являются ключевыми  для достижения организационной  эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как  наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно  оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это  процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих  целей. Лидерство представляет собой  специфический тип управленческого  взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных  источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих  целей.

Лидерство как тип отношений  управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно  является эффективным лидером, и  наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение  проблемы эффективного лидерства.