Лидерство управления

15

В негативном плане эмоциональный лидер  под влиянием неудач и трудностей может стать зачинщиком паники,  недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Между этими  двумя полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные. Проблема классификации лидеров по типам очень сложна. Методически проще указать те задачи и функции, которые выполняются ими в общем процессе регуляции группового поведения. Кроме двух самых важных функций неформального лидера группы (установка и поддержание групповых норм поведения, и мотивирование поведения членов группы в соответствии с установленными нормами),  лидер выполняет функции:

1.                  координатора группового поведения (распределяет роли, обязанности, задания);

2.                  контролера поведения каждого члена группы (наблюдает за исполнением порученных ролей, обязанностей, заданий);

3.                  планировщика действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей (эта функция может включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных планов в групповой деятельности);

4.                  политика (устанавливает дополнительные цели и основные линии  группового повеления, помимо  формально-организационных целей, которые  и определяют границы первичного трудового коллектива; лидер-политик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллективом, освоение новой техники, овладение смежными профессиями и пр.);

5.                  эксперта (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера);

6.                  представителя группы (представляет собой всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желание и т.д.);

7.                  арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивирую поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);

16

8.                  примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядными указаниями того, кем они должны быть и что они должны делать, при этом особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп);

9.                  символа группы (группы с высокой степенью  сплоченности членов, которые стремятся не  только к внутренним, но и к внешним отличиям от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении – галстуки, нашивки, значки, ритуалы приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам,  в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.п.);

10.             носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);

11.             «отца» (истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности   «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях).

12.             носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

У ряда  социологов можно встретить  мнение, что среди названных функций трудно выделить главные  и второстепенные, что значения функций колеблются в зависимости от внешних и внутренних  факторов групповой деятельности и т.д. Для неформального лидера инструментального  типа мы выделили две главные функции – установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы. Для успешного выполнения  этих и остальных функций необходимо создать особые условия  восприятия личности лидера всеми остальными членами группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы. Вместе с тем лидировать в группе может только тот, кто «один из нас, но в чем-то лучший из нас».

17

Таким образом, феномен лидерства неразрывно связан со свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойства личности, которые выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальных группах, статус лидера, как, впрочем, и все другие социометрические  категории, оказывается ситуационным и функциональным.

Лидеры инноваций

Быть инновационным значит быть не таким, как все, извлекая из этого прибыль. Лидеры инноваций делают революции на рынке, создают на нем новые ниши и ведут за собой всех остальных людей.                                     Лидеры инноваций – особая категория людей. Они не такие как все, Они предприимчивы, любят творческий подход и скорость. В то время как другие стараются следовать правилам, двигаясь в общей массе, лидеры инноваций ломают эти правила, создавая новые прорывные направления в бизнесе. По признаниям таких известных лидеров инноваций, как Стив Джобс, Майкл Делл, Лари Элиссон, Сэм Уолтон, Эсте Лаудер, Джек Уэлш и многих других, чаще всего в своей жизни они слышали от традиционных бизнесменов, инвесторов и консультантов, что «это невозможно сделать». И, тем не менее, они шли наперекор традиционной логике и делали революционные прорывы и побеждали, становясь лидерами на рынке на глазах у изумленных конкурентов и разводящих руками консультантов. «Удачливый предприниматель и инноватор и бизнес-лидер Ларри Эллиссон, основатель и бессменный лидер корпорации Oracle постоянно бросает вызов рынку. В этом и заключается один из основных секретов его успеха. "Я докажу вам, что вы неправы", – говорит Ларри снова и снова, начав новый, вызывающий у сторонних наблюдателей пессимизм революционный проект, и снова и снова оказывается прав. "Нам постоянно твердят, что ничего не получится. Но ведь поиск практически любой инновации сводится к нахождению ошибок в традиционных знаниях и убеждениях", – говорит Ларри. "На самом деле меня даже радует, когда кругом говорят, что мы поступаем неверно. В большинстве случаев это означает, что мы просто делаем то, чего до нас еще никто не делал. И никто кроме нас не верит в успех. А мы верим, и, надо сказать, успех верит нам"».

18

Лидер-реформатор

Мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить  свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы  доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоит реализм, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет  ряд отличительных моментов. Во-первых, признается  необходимым для лидера  влиять на последователей через привлечение их  к участию в управлении,  быт самому частью группы/организации,  а не «стоять над ней»,  с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров:

1.                  "игроки";

2.                  "открытые".

Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они легко их изменяют в соответствии со сложившейся обстановкой.
 

19

"Игроки" используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли. «Игроки" - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого положения.
"Открытые" лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью "игрокам".
Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений. «Открытые" лидеры обладают непререкаемым авторитетом у окружающих, который основывается на опыте, порядочности и справедливости. Такие лидеры встречаются реже, чем "игроки", так как в большинстве случаев людьми движут амбиции и тщеславие.

В чем главное отличие лидера от менеджера?

В мире слишком много менеджеров, и слишком мало лидеров – настоящих лидеров. Лидер необходим там, где надо инициировать перемены управлять переменами. Там, где нужно поддерживать устоявшийся порядок вещей, можно ограничиться менеджментом.

"Найти людей, которые одновременно могут быть и предпринимателями, и традиционными лидерами – постоянная проблема... Найти их – фундаментальная задача в любой компании, которая хочет расти". – Роджер Аккерман, Исполнительный директор, Corning, фирмы, входящей в Fortune 50

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же.
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия.
Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

20

"Менеджеры добиваются успеха, следуя правилам. Инноваторы добиваются успеха, нарушая правила".– Вадим Котельников

Роль, задача, ответственность и источник силы лидера

        Роль лидера – создать последователей

        Задача лидера –  совершить конструктивные и необходимые перемены

        Ответственность лидера – совершить перемены таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным целям всех игроков.

Источник силы лидера –  доверие, которое строится на фундаменте искреннего служения последователям

Задача лидера – создавать новое яркое будущее. Он стремится к созданию новой реальности и вдохновляет людей присоединиться к ней. Лидер настроен на постоянное развитие и изменения, иногда в ущерб стабильности.
 

Задача управляющего – создавать и поддерживать гармонию и стабильность, опираясь на четкий порядок и структуру, иногда в ущерб развитию.
Обе роли могут быть соединены в одном человеке, тогда он является и лидером, и управляющим, но это могут быть и разные люди. В обоих случаях между этими силами возможен конфликт, т.к. лидер и управляющий являются носителями полярных энергий ян и инь.
Технологии развития метанавыков: воли, выдержки, интуиции, эмоциональной неуязвимости, внутренней дисциплины, стабильности, способности предвидеть неожиданное, воздействовать на людей и обстоятельства, отстаивать свою позицию, необходимы как лидеру, так и управляющему. Эти навыки являются составляющими личной силы.
Лидерство, основанное на развитии личной силы, противоположно формальному лидерству, основанному на внешних опорах – таких как инструкции, пошаговые технологии, научное планирование, связи, финансовая мощь и т.д. Все сказанное относится также и к искусству управления. Первый тип лидерства и управления подразумевает способность находить и осуществлять уникальные, незапланированные решения в быстро меняющихся условиях. Уникальность означает, что такое решение имеет особую силу именно в данный момент и для данной, а не абстрактной, ситуации. Вовремя и точно принятое решение может изменить будущее. Задачи лидерства и управления различны.
Таким образом, лидер создает собственный мир, а управляющий обеспечивает его незыблемость и стабильность.

21

Виды управления

Наличие или отсутствие обратной связи в организационных системах является основным признаком для определения различных видов управления. С позиции кибернетики выделяют три основных вида управления: управление в замкнутом контуре, управление в разомкнутом контуре и управление изоляцией.                                                                                  Управление в замкнутом контуре реализуется посредством обратной связи выхода организационной системы с входом. Наличие обратной связи обеспечивает воздействие на ресурсы входа за счет собственных средств, чем и достигается самоорганизация хозяйственных организаций.                  Обязательные условия управления в замкнутом контуре:

                    Наличие канала информации о состоянии процесса и выходов (информационное обеспечение управления);

                    Наличие возможности сравнения результатов функционирования (нормативное и техническое обеспечение управления);

                    Наличие источника управляющего воздействия, (механизмы управления стимулов и рычагов воздействия);

                    Наличие условий для организации воздействий на вход и процесс (самостоятельность организаций в использовании механизмов управления).

В рыночных условиях абсолютное большинство процессов управления хозяйственными организациями осуществляется в замкнутом контуре: из средств, полученных от реализации результатов деятельности, выплачивается заработная плата, заменяется изношенное оборудование (за счет средств, отчисляемых в амортизационный фонд), приобретаются сырье и полуфабрикаты для очередного цикла деятельности, проектируются и внедряются инновации (новая продукция, новые технологии и т.д.) за счет инвестирования части получаемой прибыли и.т.д.                                  Управление в разомкнутом контуре характеризуется отсутствием обратной связи от входа к выходу. Данная ситуация возможна в тех случаях, когда результаты хозяйственной деятельности не позволяют осуществлять необходимые воздействия на ресурсы входа, т.е. субъект управления неправомерен распоряжаться полученными результатами в силу того, что управление осуществляется из внешней среды, когда система управления не отлажена, а кадры управления не имеют нужной квалификации и не умеют целенаправленно и обосновано использовать имеющиеся ресурсы.

22

Внешнее управление, осуществляемое вышестоящим органом управления или иной внешней управляющей организацией, позволяет компенсировать возможные отклонения от заданной предупредительными методами. Примером управления в разомкнутом контуре является централизованное управление предприятиями в дореформенный период, когда наиболее существенное воздействие на ресурсы входа и результаты выхода формировались на основе директивного планирования общегосударственного и отраслевого уровня. В рыночной экономике контур управления организациями размыкается в тех случаях, когда организация является дочерней по отношению к материнской компании (холдинги, концерны), при введении внешнего управления в случаях несостоятельности предприятий, а также при приглашении акционерной компанией внешней управляющей компании в качестве исполнительного органа управления. Управление изоляцией достигается организацией на входе и выходе системой фильтров, которые не пропускают из внешней среды в организационную систему нежелательные входы и из нее во внешнюю среду - нежелательные выходы. Примерами такого вида управления являются входной контроль сырья и материалов, контроль готовой продукции на выходе, а также экологический контроль. В реальных системах управления организациями комбинируются все три схемы управления. Соотношение управления в замкнутом и разомкнутом контурах изменяется в зависимости от организационно-правовых форм предприятия: в основных акционерных обществах (материнских компаниях) управление осуществляется преимущественно в замкнутом контуре; в дочерних предприятиях хозяйственных объединений роль управления в замкнутом контуре снижается по мере усиления зависимости от материнской компании. В рыночных структурах усиливается управление изоляцией за счет создания собственных систем коммерческой тайны и экономической безопасности. Введение права на коммерческую тайну имеет как положительные, так и негативные последствия. K первым относится усиление конкуренции как весьма эффективного механизма роста и развития производства. Ко вторым — снижение темпов научно-технического развития производства под влиянием закрытости каналов информации.