Лидерство, власть и влияние

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор  разработал теорию лидерства, выделив  руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая  достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает  и отменяет решения, не дает возможности  проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда  не просит. Основное содержание его  управленческой деятельности состоит  из приказов и команд. Все новое  воспринимается таким руководителем  с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [9].

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешить или поощрить их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократическое руководство. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым [15].

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчинённые принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчинённым определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того чтобы  осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой  механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую  часть своего времени, действуя как  связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям  организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые  ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю[10].

Существует также ещё  один стиль руководства, который  носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального  и коллективного творчества.

Все виды, каких либо коммуникаций при таком стиле руководства  «носят горизонтальный характер».

Сильная сторона такого руководства  заключается в том что, позволяет  начать дело так, как это видится  без вмешательства лидера.

Но в этом стиле есть, и своя слабая сторона группа может  потерять направление движения и  уменьшить скорость без вмешательства  лидера.

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура –  это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом и с представителями  внешней среды, а также в различных  продуктах организационной деятельности [12].

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации  и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная  культура формирует определенный стиль  взаимодействия членов организации  с постоянно изменяющейся внешней  средой, позволяющей организации  выжить и / или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается  сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс  совершенствования организационной  культуры, позволяющий развивать  такие элементы, которые в своей  совокупности будут обеспечивать эффективную  деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной  деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять  следующие функции:

• Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
• Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
• Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций  закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации  – открытой системе миссия управленческого  лидера состоит в утверждении  и обеспечении реализации стратегии  регулярного изменения (направленного  на постоянное повышение эффективности  деятельности организации) [5].

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может  зародиться в головах рядовых  сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить  себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным  путем проведения организационных  изменений становится тот путь, который  инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для  реализации идеи в жизнь, а также  достаточным личностным авторитетом  для формирования лагеря сторонников  реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер  обладает многими качествами, которые  побуждают его затевать проведение изменений. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему  впитывать идеи, рождающиеся в  головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер  имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации  и трансформировать их в идеи, связанные  с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые  позволяют ему преобразовывать  новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Эффективность управления изменениями  связана с наличием согласия между  лидером и основной массой сотрудников  организации относительно целей  реформирования [3].

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд  задач:

• Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
• Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
• Выработать общее видение цели.
• Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений  связана с деятельностью формального  лидера по формированию ответственности  за конечный результат изменений  у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых  сотрудников. Ответственное отношение  подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и  свободой принятия решений.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая  представляет определенный интерес  для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной  информации, которая, во-первых, может  обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать  их действия с учетом планов и намерений  окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной  коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих  направлениях:

• Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, для оптимального достижения организационных целей.
• Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации.
• Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации.
• Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).
• Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.