Менеджмент людских ресурсов

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени, перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование человеческих ресурсов неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Кадровые планы часто классифицируются следующим образом:

      краткосрочные планы (до 2 лет)

      среднесрочные планы (2-5 лет)

      долгосрочные планы (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов.

Таким образом, кадровые планы классифицируются в соответствии с задачами планирования человеческих ресурсов, а так же по времени. Однако все эти планы должны разрабатываться в совокупности, дополнять друг друга и совместно использоваться в деятельности организации. Только так можно добиться максимальной эффективности планирования человеческих ресурсов.

1.3 Процесс планирования человеческих ресурсов

Процесс планирования человеческих ресурсов состоит из четырех базисных шагов:

1.      Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

Как подчеркивалось ранее, планирование человеческих ресурсов должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели планирования персонала должны быть производными от целей организации.

Этого можно достичь, выполнив следующие условия:

      верхнее звено службы управления персоналом должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов, не противоречат деловой стратегии;

      цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть интегрированы. Такое интегрирование поощряет руководителей задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план;

      Кадровое планирование должно быть общей целью.

2.      Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

После того, как стратегические цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы, т. е. определить, что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения. Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель производственного отдела — увеличение объема выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Первым делом, необходимо сделать обзор текущего состояния производства. Если это будет сделано, менеджеры будут находиться в более адекватном положении, чтобы определить квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

Существует два основных метода для анализа содержания работы:

      фотография рабочего места. При использовании этого метода определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий;

      проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Этот метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Опросный лист должен содержать вопросы, выявляющие:

а)   специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;

б)   список оборудования, с которым работники должны работать;

в)   необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);

г)   какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;

д)   условия работы;

е)   ответственность, возлагаемая на работников;

ж)   требования, предъявляемые к данной работе.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Проведенные таким образом исследования помогут определить, какое количество служащих необходимо, и какой квалификацией они должны обладать.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения, так как любое прогнозирование делается в условиях неопределенности, и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.

Методы прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны:

а)   на субъективных суждениях:

      метод оценок управляющих. Менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов;

      методика Дельфи. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие между экспертами;

б)   на использовании математических операций:

      статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях;

      методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

      общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

      дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по формуле (1).

                            (1)

где БПП — брутто-потребность в персонале,

mi — количество рабочих процессов в плановом периоде,

ti — среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,

ТРВ — тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда с учетом сверхурочных),

КНВ — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если эта величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная — его приспособления к потребностям.

3.      Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

На этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

      оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

      оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

      оценка потенциала указанных источников.

4.      Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:

      уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

а)   сокращения производства;

б)   увольнение по истечении срока трудового договора;

в)   побуждения к раннему уходу в отставку;

г)   побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность увольнению по истечении срока трудового договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

      созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

а)   реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);