Менеджмент персонала и принципы управления персоналом

- анкета о последней должности включает сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, периоде работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношении с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, помощи, оказывавшейся им, инициативности, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже;

- анкета для обращающихся за работой по собственной инициативе может содержать сведения о желаемом характере работы, должности, сроках (постоянных или временных), возможной дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии, а также включать подтверждение желания работать в фирме;

- анкета по судимости сама по себе не может препятствовать найму;

- вербовочная анкета (о ней говорилось выше);

- биографическая анкета предназначена для уточнения отдельных эпизодов жизни.

Основными ее объектами могут быть школьные годы, успехи по отдельным  предметам, активность, мотивы выбора профессии, свободное время, интересы, увлечения, семья, активность, автопортрет, детство, профессиональный рост, установки.

Считается, что знание отдельных жизненных эпизодов помогает прогнозировать будущее поведение.

Правила составления анкет:

- понятность, исключение вопросов, не имеющих отношения к работе, требующих дополнительных пояснений, могущих быть выясненными иными способами (при большом числе вопросов качественный анализ анкет требует огромных затрат времени);

- логичность, подразумевающая переход от простых вопросов к сложным;

- помещение интимных и значимых вопросов в середину или конец анкеты;

- использование как закрытых, так и открытых вопросов (закрытых должно быть больше, так как анкету с ними проще обрабатывать);

- привлекательность бланка, выполнение его хорошим шрифтом (это обеспечивает полноту ответов).

Анкеты заполняются в присутствии  интервьюера, дома самостоятельно, работником кадровой службы со слов претендента (смешанные).

Они сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет  выявить соответствие уровня образования  и практического опыта характеру  должности, наличие ограничений  любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам, например командировкам, круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.

Но окончательное решение в  сложных ситуациях не должно основываться только на анкете, ибо ответы на нее могут быть сфальсифицированы.

Характеристики, рекомендательные письма и иные виды документов

Характеристики и рекомендации пригодны в основном для руководящих  должностей. Обычно они бывают двух видов: содержат суждения только о  деловых и профессиональных качествах либо детальное или обобщенное реноме.

Еще в недалеком прошлом  письменная характеристика была едва ли не основной формой проверки лиц, поступающих на работу или подлежащих аттестации.

К характеристике предъявлялось требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что облегчало принятие конкретных решений, позволяло предсказать будущее поведение. Для этого характеристика должна минимально оперировать оценками и доказательствами, но содержать описание кандидата и наиболее яркие примеры его деятельности. В результате должностное лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.

Однако многолетняя практика выявила  существенные недостатки этого типа документов. Прежде всего речь идет об их субъективизме, ибо составляющий (обычно неизвестный) мог по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий - не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым.

В то же время проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, ее или письмо могут просто подменить, что также весьма сложно обнаружить.

Если характеристика - документ, содержащий всесторонний отзыв о деятельности и качествах человека, то рекомендация - только благоприятный.

Кроме того, кандидат может выбрать  рекомендующего, например, высокопоставленное лицо, которое его мало знает, но имеет «вес», умеет «выжать» нужную характеристику, содержание подобных документов также не может быть объективным.

 

3. Текучесть  кадров: понятие, норма текучести  кадров за год и факторы  снижения текучести кадров.

 

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями  и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый  период / Среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки  оплаты.

· Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

· Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты  труда.

· Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством  оценки сложности работы, для выявления  неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

· Если происходят значительные колебания  в оплате в результате системы  премий или системы участия в  прибылях, проверьте эти системы  и пересмотрите их.

3. Нестабильные заработки.

· Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии  бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

4. Плохие условия труда.

· Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

· Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой  и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

5. Деспотичное или неприятное  руководство.

· Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

· Проверьте, действует ли на вашем  предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

6. Работа, в которой нет особой  нужды.

· Возможно, ваши сотрудники не ощущают  нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

· Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора  и оценки кандидатов.

· Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению  в должность.

· По кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки»  (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

· «Выжатый»  персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

· Такие  компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж  компании.

· Просмотрите  все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию  организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

· Вам следует  также рассмотреть и сильные  стороны вашей организации, такие  как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для  работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

11. Прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию.

· Найдите  причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой  в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые  факультативно способствуют уходу  персонала: