Менеджмент персоналу фінансових служб

Рис. 4. Мотиви працівника (ієрархія потреб, за Маслоу)

Процесуальні теорії мотивації аналізують, як людина порівнює потреби і розподіляє зусилля для досягнення різних цілей, та яким чином вона вибирає конкретний тип поведінки.

Теорія чекання Врума базується на передбаченні, що найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов’язково дозволять їм досягнути цілі і приведуть до отриманняцінної винагороди [8].

Теорія справедливості Адамса передбачає, що люди піддають суб’єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і співвідносять його з винагородою інших працівників за аналогічну роботу. Несправедлива винагорода призводить до виникнення психологічного напруження. При цьому працівник буде зменшувати зусилля.

Теорія Портера-Лоулера базується на тому, що мотивація є функцією потреб, чекань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Об’єм затрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана. Результативність праці породжує задоволеність [12].

6.             Кадровий менеджмент у податковій службі

Головна мета сучасної кадрової політики в органах ДПС України – забезпечити високий професіоналізм управлінського процесу і всі ділянки трудової діяльності кваліфікованими, активно діючими, добросовісними працівниками, здатними забезпечити відродження і сталий розвиток України.

Ця політика базується на загальних принципах та спирається на організаційно-структурне і матеріально-фінансове забезпечення. Виділяються такі організаційні принципи кадрової політики в податковій системі: [13].

     підбір кадрів за діловими, професійними і моральними якостями на засадах комплексної та об’єктивної їх оцінки;

      рівність і відкритість вирішення всіх кадрових питань демократично і гласно, однак з можливістю призначення на окремі посади;

      послідовність керівництва;

      забезпечення законності;

      дотримання нормативних вимог у вирішенні кадрових питань.

Тенденції розвитку українського суспільства зобов’язують персонал ДПС України враховувати політичний і економічний плюралізм, зростання ролі науки в організації управління, розширення застосування сучасних інформаційних технологій. Ці умови вимагають формування нового типу людських ресурсів.

Мета і функції кадрового менеджменту можна розділити на чотири цільові напрями: економічні ( отримання прибутку, від реалізації продукції (послуг); соціальні (досягнення найвищого ступеня задоволення соціальних потреб персоналу); науково – технічні (забезпечення сучасного науково - технічного рівня операційної системи, впровадження новітніх технологій і інше); виробничо-комерційні (виробництво і реалізація конкурентнозахищеної продукції / послуг / в необхідному обсязі) [13].

Організаційна структура кадрового менеджменту залежить від співвідношення повноважень, функцій, прав, обов’язків, відповідальності в процесі виробництва і реалізації продукції, оскільки від успішної роботи кадрового менеджменту підприємства залежить продуктивність праці персоналу.

На великих підприємствах організаційна структура кадрового менеджменту може бути наступна: керівник кадрового менеджменту, заступник президент по кадровим питанням; служба по забезпеченню працею персоналу на підприємстві; служба оплати праці і стимулювання праці; служба трудових відносин; служба стратегічного управління персоналом; служба фахової орієнтації, операційної і соціальної адаптації персоналу; служба управління охороною праці і технікою безпеки; служба управління соціально - психологічним кліматом персоналу; служба автоматизації управління системою кадрового менеджменту ( АСУ КМ ): відділ інформаційно - телекомунікаційних мереж (ІТМ); відділ забезпечення АСУ КМ; відділ економічного обґрунтування управлінських рішень, пов’язаних з системою кадрового менеджменту під підприємства[2, c. 59-62].

7.             Аналітичні та організаційні концепції визначення змісту робіт в організації.

Розстановка персоналу забезпечує ефективну заміну робочих місць, виходячи із результатів комплексної оцінки, та є одним із важливих етапів кадрової роботи. Вона включає в себе три взаємопов’язаних завдання:

планування службової кар’єри виходячи із оцінки потенціалу працівників, його особистих намірів;

визначення умов і оплати праці працівника та заключення з ним контракту;

забезпечення планомірного руху кадрів у системі управління (підвищення, переміщення, пониження, вибуття).

І як результат – усі вакантні робочі місця зайняті з урахуванням особистих побажань працівників і їх планової кар’єри.

Для організації ефективної роботи з управління людськими ресурсами необхідно предметно визначити задачі й умови праці для кожного конкретного робочого місця в організації. При цьому варто враховувати, що визначені умови роботи повинні систематично переглядатись з таких причин:

– зміни організаційної структури підрозділів;

– збільшення об’ємів робіт;

– розробки нових проектів;

– звільнення чи переведення співробітника.

Незалежно від причин необхідно чітко визначити розташування кожного робочого місця в структурі підрозділів, рівень і об’єм виконання роботи, спеціальні види діяльності, необхідну кваліфікацію, взаємодію з колегами по роботі. Цей процес необхідно починати з аналізу роботи .

У результаті збору й аналізу такої інформації виникає можливість визначити функціональні обов’язки для кожного працівника підприємства і кваліфікаційні вимоги до самих працівників [13].

Існує декілька підходів до організації процесу аналізу роботи. Разом з цим можна виділити 6 загальних етапів.

Аналіз роботи містить у собі б етапів:

Етап 1. Визначення мені, для якої буде використовуватися інформація, отримана при анаші роботи. Встановлення мети визначає вид інформації і її джерела.

Етап 2. Збір допоміжної інформації. Проаналізуйте доступну допоміжну інформацію, таку як структура компанії, технологічні карти й опис робіт.

Організаційна структура показує, як вид робіт, що розглядається, співвідноситься з іншими видами робіт і його місце в загальній організаційній структурі. В оргструктурі мають бути визначені назви кожної посади, за допомогою сполучних ліній повинно бути показано, хто кому підкоряється, хто з ким спілкується в процесі роботи.

Технологічна карта дозволяє докладніше представити хід виконання роботи. Найпростіша технологічна карта (ТК) відображає "входи" і "виходи" розглядуваної роботи.

ТК для аналізу виконання роботи:

Етап 3. Вибір репрезентативної посади для аналізу (представляє багато подібних робіт).

Етап 4. Збір інформації для аналізу роботи.

Етап 5. Аналіз роботи, який проводиться менеджером разом з її виконавцем. Аналіз роботи дозволяє одержати інформацію про сутність і функції, виконувані на даному робочому місці.

Етап 6. Розробка опису і специфікації роботи. Опис роботи— це документ, що містить інформацію про роботу, виконувану на даному робочому місці, і відповідальність, а також про особливості робочого місця, такі як умови праці і безпека. Специфікація роботи містить інформацію про особисті якості, риси характеру, навички й освіту, необхідні для виконання роботи [21].

8.             Сутність класифікації регламентів управління.

Регламентація праці - це встановлення правил, положень, інструкцій, норм, що визначають порядок діяльності працівників при здійсненні ними трудових функцій. Основою регламентації є «регламент» (від фр. reglament - правило) - сукупність правил, положень, що визначають внутрішню організацію і порядок діяльності державного органу, організації, підприємства, а також порядок проведення засідань та конференцій. [25]

Для того щоб діяльність організації була керованою, необхідно регламентувати суб'єкти діяльності, процеси діяльності і ресурси, необхідні для її успішного ведення. [26]

Суб'єкти діяльності - співробітники, які виконують роботу. Суб'єкти діяльності можуть бути індивідуальними (посадові позиції, робочі місця) і колективними (підрозділу). Для регламентації діяльності суб'єктів зазвичай використовуються організаційні документи: посадові інструкції, положення про підрозділи або посадових осіб.

Потреба в регламентації діяльності з'являється тоді, коли компанія розвивається, число керованих об'єктів - співробітників, продуктів, процесів - зростає, і вищому керівництву все важче справлятися з таким обсягом управлінської роботи. [25]

Існуючі регламенти можна класифікувати для підприємства залежно від елементів системи управління [26]:

– регламенти, які регулюють діяльність підприємства в цілому як єдиної юридичної особи (статут, договір засновників, філософія та ін.);

– регламенти, які регулюють роботу персоналу (положення про підрозділи, моделі робочих місць, посадові інструкції, контракти та ін.)

– регламенти щодо інформаційного забезпечення (діловодство, документи, класифікатори, типові банки даних та ін.);

– регламенти, що регулюють порядок роботи з технікою управління (розміщення, паспорт, інструкції по експлуатації та ін.);

– регламенти, які нормують процес управління (матриця функцій, графіки процесів, технологічні карти та ін).

За роллю в процесі управління виділяють три основні групи організаційно-адміністративних методів: регламентуючі, розпорядчі та дисциплінарного впливу.

Можна виділити три способи цілеспрямованого управління моделями поведінки співробітників залежно від жорсткості регламентації (Регламентуючі методи): правила, норми і традиції.

· Правила (регламентування) - самий жорсткий спосіб регламентації. Правила - це офіційно зафіксовані моделі поведінки які відображаються в ряді документів, що мають: Нормативний характер; Характер адміністративного зазначення, яке є обов'язковим, адресується конкретним керованим об'єктам або особам; Рекомендаційний характер (наприклад, розпорядок робочого дня керівника і т.п.).

Ці документи мають різну ступінь регламентації і деталізації, але загальне для них це чітка дисципліна виконання та адміністративна відповідальність.

· Норми (нормування) - можуть бути неофіційні або чітко зафіксовані (наприклад, положення про оплату праці, і т. п.) моделі поведінки які визначають межі та порядок відносин у трудовому процесі, дотримання яких контролюється співробітниками організації, а їх порушення осуджується.

· Традиції (інструктування) - максимально м'які вимоги до поведінки співробітників, при яких існує деяка модель поведінки, яку схвалило керівництво, але немає ні контролюючих її дотримання лідерів, ні офіційних правил. Такий напрямок встановлює певний порядок соціально-психологічних відносин (наприклад, Кодекс ділової етики). А це, у свою чергу, сприяє посиленню і чіткому використанню організаційно-правових та економічних форм регламентування праці [29].

9.             Роль інформаційних систем в управлінні персоналом фінансових служб

Служба управління персоналом забезпечує новими працівниками всі функціональні сфери діяльності організації, навчає і тренує їх, зберігає дані, пов'язані з персоналом. Виділяють чотири основні функції підрозділів, що займаються управлінням персоналом [32].

Знаходження і найм. Включає підготовку та розміщення оголошень у засобах масової інформації та агентствах з прийому на роботу.

Навчання й тренування. У процесі роботи на фірмі працівники отримують можливість безкоштовного навчання та тренування у зв'язку з підвищенням їх кваліфікації або зміною виконуваних функцій.

Створення та збереження баз даних. Створюються спеціальні бази даних, пов'язані з використовуваним персоналом, на основі яких складаються всілякі звіти для зацікавлених підрозділів і служб.

Звільнення та надання негрошових компенсацій. За роки роботи на фірмі службовці отримують від неї такі негрошові стимули (компенсації), як оплата госпіталізації, медичне страхування, компенсації витрат на ліки та протезування і т. п. Після відходу з фірми на пенсію частина негрошових компенсацій працівника може зберегтися.

Головне, що відрізняє ІС управління персоналом (кадрами) від інших функціональних ІС організації, це велика кількість створюваних на її основі звітів і додатків.

Структура ІС управління персоналом побудована на тих же принципах, що і структури ІС інших функціональних сфер. Вона включає в себе вхідні і вихідні підсистеми і базу даних.

Серед вхідних підсистем ми бачимо бухгалтерську підсистему, підсистему досліджень і підсистему зовнішніх даних. У більшості фірм записані дані про персонал знаходяться на магнітних комп'ютерних носіях. Вихідні підсистеми відображають процес руху персоналу через фірму.

Вхідні підсистеми ІС управління персоналом. Бухгалтерська ІС.

Дані, з якими має справу ІС управління персоналом, включають в себе бухгалтерські та кадрові елементи.

Кадрові елементи даних щодо постійні і не несуть економічної інформації в своїй основі. Сюди входять такі ознаки, як прізвище, ім'я, по батькові, стать, дата народження, освіта, кількість утриманців. Ці елементи даних створюються при прийомі даної особи на роботу і зберігаються протягом усього часу його роботи в компанії, а також після виходу на пенсію.

Бухгалтерська ІС поставляє для бази даних управління персоналом бухгалтерські елементи даних про кожного з працівників фірми. З іншого боку, ІС управління персоналом відіграє певну допоміжну роль в роботі бухгалтерської ІС організації, поставляючи для неї поточні зміни кадрових даних, необхідні для розрахунку додатків, пов'язаних із зарплатою.