Менеджмент персоналу фінансових служб

Підсистема досліджень. Часто перед ІС управління персоналом ставляться такі завдання, вирішення яких неможливо знайти безпосередньо в базі даних системи. Для вирішення таких завдань проводяться спеціальні дослідницькі проекти в рамках спеціально для цього створеної підсистеми досліджень. Найбільш важливими є наступні напрямки кадрових досліджень.

Пошук кандидатів. Проводиться для пошуку серед співробітників фірми кандидатів на місце, що звільняється (наприклад, у зв'язку з відходом на пенсію певного працівника).

Розробка вимог. Проводиться з метою визначення пропонованих до працівників вимог щодо знань і навичок, необхідних для виконання тієї чи іншої виконуваної на фірмі роботи.

Аналіз скарг. Проводиться з метою виявлення причин скарг, поданих співробітниками фірми.

Підсистема зовнішніх даних служить для збору даних, що мають відношення до управління персоналом, із зовнішнього оточення фірми, що включає в себе урядові установи, профспілки, постачальників, фінансові інститути, конкурентів і т. п.

Дані, що надходять з урядових установ, допомагають компанії в дотриманні трудового законодавства.

Дані, що надходять від профспілок, надають допомогу компанії при укладанні колективних договорів.

Дані, що надходять від постачальників. В якості постачальників в даному контексті розглядаються компанії, які постачають дані, які б пошуку необхідної робочої сили.

Дані, що надходять від засобів масової інформації, характеризують умови життя (вартість житла, доступність освіти, медичної допомоги та розваг) в регіоні. Ці дані допомагають фірмі здійснювати функції пошуку та набору працівників з інших регіонів та з-за кордону.

Дані, що надходять з фінансових інститутів. Дані банківських та небанківських (страхових компаній, пенсійних фондів та ін) інститутів даного регіону багато в чому визначають економічні та соціальні умови життя потенційних співробітників фірми.

Дані, що надходять від конкурентів, часто представляють певну допомогу для пошуку нових кваліфікованих співробітників з числа працюючих на конкурентів.

Всі зазначені дані можуть збиратися як суто формальними (наприклад, покупкою відеотексту та оголошень), так і неформальними (але законними) методами [35].

База даних. Зберігання даних в ІС управління персоналом великих фірм, як правило, здійснюється на комп'ютерній основі. Основні бази даних побудовані на основі списку співробітників фірми і включають в себе велику кількість характеристик кожного з них. Дані по співробітниках фірми зберігаються зазвичай або у центральному комп'ютері фірми, або в комп'ютері відділу управління персоналом. Для створення з цих даних різних звітів і додатків ІС управління персоналом широко використовують стандартні СУБД.

Вихідні підсистеми ІС управління персоналом

До складу ІС управління персоналом входять 6 вихідних підсистем, що забезпечують розробку різних програм. [34].

Підсистема планування робочої сили пов'язана з діяльністю по визначенню потреб фірми в робочій силі на наступний календарний період.

Найбільш популярними програмами, що розробляються в рамках даної підсистеми, є:

1) розрахунок потреби в праці за прогнозом продажів, розрахунок потрібних витрат на заробітну плату;

2) розробка переліків вимог до працівників;

3) моделювання потреби в робочій силі з урахуванням альтернативних можливостей (підвищення ступеня автоматизації робіт).

Підсистема найму включає в себе два основних програми:

1) пошуки і переговори із зовнішніми кандидатами;

2) дослідження з пошуку кандидатів, що проводяться всередині фірми. Як показує практика, перше з вказаних додатків є більш популярним в середовищі управлінців.

Підсистема контролю робочої сили включає з себе наступні програми:

1) підвищення кваліфікації;

2) контроль відповідності займаній посаді;

3) контроль наявності певної кваліфікації;

4) дисциплінарний контроль працівників. Підсистема виплат включає в себе наступні програми:

1) визначення динаміки зарплати;

2) визначення виплат за вислугу років;

3) визначення доплат керівництву;

4) визначення різних видів страховки, купівля ліків, використання службового транспорту і т. п. [33].

Слід зауважити, що на практиці розробка різних додатків в межах названих вихідних підсистем ІС управління персоналом має високу ступінь інтегрованості, коли результати розрахунків по одному з додатком використовуються як вхідні дані для іншого. У цілому ж слід зауважити, що впровадження комп'ютерної технології в сферу управління персоналом в значній мірі затримується у порівнянні з іншими функціональними сферами використання ІС.

10. Як застосовуються теорії мотивації в процесі управління персоналом фінансових служб?

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників - мотиваторів дуже; заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше змотивована ефективної праці.

Мотивацію людини до праці визначають три взаємозалежних фактори.

1. Чекання бажаного результату від витрачених додаткових зусиль (витрати → результат).

2. Чекання винагороди за отриманий результат (результат -» винагорода) [33].

3. Валентність, або очікувана цінність винагороди.

Валентність — це ступінь привабливості реально одержуваної винагороди, його відповідність очікуваному. Якщо хоча б один із трьох перерахованих факторів незначно впливає на мотивацію, то мотивація буде слабкої, результати праці - низькими.

Необхідність мотивації в управління

Задачами, котрі може вирішувати керівництво за допомогою мотивації:

• визнання праці співробітників, добиватися високих результатів, з метою дальнішого стимулювання їх творчій активності;

• демонстрація схвального ставлення фірми до високих результатів праці співробітників;

• популяризація отримали визнання результатів праці співробітників;

• застосування різних форм визнання заслуг;

• поліпшення морального стану працівників через відповідну форму визнання;

• забезпечення процесу підвищення трудової активності співробітників.

Вміле використання мотивації допомагає керівникам розробляти способи досягнення максимальних результатів роботи підлеглих на основі виразного уявлення про особливості їхньої поведінки.

Відповідно до результатів аналізу функції управління можна розвивати, скорочувати або виключати з процесу управління [39].

Зв'язок функцій мотивації і контролю простежується на всіх етапах виконання завдання підлеглими, але особливо - на попередньому і завершальному.

Попередній контроль здійснюється ще до початку виконання завдання і передбачає розробку чітких норм, стандартів і вимог, регламентуючих документів, постановку конкретних цілей і завдань виконавцям; розробку систем винагороди; матеріальне забезпечення; підбір фахівців.

За допомогою перерахованих засобів діяльності людей надається певний зміст, визначаються чіткі орієнтири і стандарти їхньої поведінки, за дотримання яких вони будуть винагороджені.

Оцінений керівником процесу виконання персоналом поставленого завдання також чинить на людей мотивуюче вплив.

Інтерес керівника до того, що робить працівник, похвала, зауваження, допомога та інші форми управлінського впливу стимулюють підлеглого на краще виконання своїх обов'язків.

У найбільшій мірі стимулює людей заключний етап контролю, за результатами якого визначають якість роботи і ступінь заохочення чи покарання.

Функція прийняття рішень полягає у виборі альтернативи, одного варіанта дій з декількох для виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. Це основна функція керівника.

Зв'язок функцій прийняття рішень і мотивації проявляється при розгляді таких питань:

• як швидко і своєчасно приймаються в організації рішення з виникаючих проблем;

• здійсненні чи, законні і правомочні прийняті рішення (в іншому випадку мотивація підлеглих на їх виконання значно ослаблена);

• чи дотримується справедливість у процесі прийняття рішень (особливо це важливо для рішень з проблем персоналу);

• залучаються підлеглі до прийняття рішень. Вплив ступеня залучення підлеглих до прийняття рішень на їх мотивацію розглянемо окремо, так як воно неоднозначно. З одного боку, участь у прийнятті рішень задовольняє потребу персоналу в приналежності, причетності до організації, зменшує можливість конфліктів, згуртовує колектив і підвищує продуктивність роботи в цілому. Але поряд з позитивними моментами можуть проявитися і негативні наслідки, які демотівірующе впливають на працівників:

• може виникнути загроза серйозного підриву формальних повноважень менеджера (якщо колектив дізнається, що менеджер прийняв неефективне рішення, і запропонує більш ефективне);

• підлеглі можуть передчасно дізнатися про неприємні для них події (майбутнє скорочення штатів, звільнення і т п..);

• може відбутися витік інформації в конкуруючі фірми;

• малоосвічені, байдужі й безініціативні співробітники не зрозуміють таких дій менеджерів [22].

Основні фактори, що ускладнюють процес управління мотивацією підлеглих.

1. Неочевидність мотивів поведінки людини. Можна тільки припускати, здогадуватися про впливають мотиви, але їх важко виявити. Необхідно тривалий час спостерігати для того, щоб достовірно з'ясувати ведучі, рушійні мотиви поведінки людини.

2. Мінливість мотиваційного процесу. Зміст і характер мотиваційного процесу залежать від того, які потреби ініціювали його. Однак ці потреби знаходяться в складній динамічній взаємодії. Залежно від конкретної ситуації потреби людини змінюються, що може призвести до непередбаченої реакції працівників на мотивуючий вплив з боку керівництва.

3. Відмінності мотиваційних структур працівників. Сила мотивів, їх стійкість, структурованість унікальні для кожної людини і по-різному впливають на його поведінку. Те, що ефективно для мотивації одних людей, виявляється неефективно для Інших. Це робить процес управління мотивацією слабо передбачуваним [45].

4. Наявність безлічі шляхів і способів задоволення кожної окремої потреби людини.

5. Взаємозалежність робіт в організаціях, недостатня інформованість про результати роботи співробітників, часті зміни в службові обов'язки внаслідок вдосконалення технології.

6. На жаль, у багатьох вітчизняних організаціях люди, їх потреби, мотиви, інтереси знаходяться не на першому місці у керівництва. Для них у менеджерів часто не залишається часу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1.      Данюк В.М. «Менеджмент персоналу» (Інтернет ресурс)

2.      Петрова Т., Щербак Л. Більше знати, щоб краще працювати // Праця і зарплата. – 2001. - №20.

3.      Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

4.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособие / Под. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

5.      Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібн. – К.: КНЕУ, 1998.

6.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно – практ. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел – Синтез», 1997.

7.      Колот А. М. Мотивація персоналу: Підручник. — К.: КНЕУ, 2002.

8.      Маслоу А. Мотивация и личность. — М., 1998.

9.      Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

11. Мотиваційні основи ефективної праці в умовах ринкової трансформації економіки: Збірник наук. пр. — К.: Ін-т економіки, 1996.

12. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. — М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Недашківській М.М. та ін. Менеджмент персоналу в органах ДПС України (Інтернет ресурс)

14. Осовська Г.В., Косовський О.А. «Основи менеджменту». Навч. посібник: К.: Кондор, - 2006. -664с.

15. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

16. Колпаков В. Управление развитием персонала: учбовий посібник/ Виктор Колпаков,; Межрегиональная академия управления персоналом. - К: МАУП, 2006. - 709 с.