Менеджмент

     - амортизациеемкость продукции;

     - фондоемкость продукции по внеоборотным активам;

     фондоемкость

продукции по оборотным активам (коэффициент закрепления оборотных активов).

Рентабельность активов тем выше, чем выше прибыльность продукции, чем выше

отдача внеоборотных актинов и скорость оборота оборотных активов, чем ниже

общие затраты на 1 рубль продукции и удельные затраты по экономическим

элементам (средств труда, материалов, труда). Числовая оценка влияния

от­дельных факторов на уровень рентабельности определяется по методу цепных

подстановок или по интегральному методу оцен­ки факторных влияний.

Многообразие показателей рентабельности определяют альтернативность поиска

путей повышения. Каждый из исходных показателей раскладывается в факторную

систему с различной степенью детализации, что задает границы выявления и

оценки производственных резервов.

При анализе путей повышения рентабельности важно разделять влияние внешних и

внутренних факторов. Такие  показатели, как цена продукта и ресурса, объем

потребляемых ресурсов и объем производства продукции, прибыль от реализации и

рентабельность продаж, находятся между собой в тесной функциональной связи.

Для монопродукта и моноресурса взаимосвязь этих показателей можно отразить с

помощью следующей схемы:

Доходность производства продукции рассматривается как произведение

коэффициента производительности ресурсов и коэффициента соотношения цен

единицы продукта и единицы ресурса. Последнее соотношение обычно называют

финансовой производительностью ( дефлятором ) цены, потому что оно

характеризует меру возмещения дополнительных затрат в цене реализуемой

продукции в результате повышения себестоимости ( затрат ресурсов за счет

роста цен на ресурсы).

Если представить взаимосвязь данных показателей в индексной форме, то

появиться возможность обычным методами факторного анализа дать количественную

оценку влияния промышленной и финансовой производительности на доходность

предприятия и прибыль.

Имеем

или в развернутом виде

          ,         

где J- индекс роста соответствующего показателя;

1;0- означают что показатели исчислены за отчетный и базисный периоды

соответственно.

Влияние изменения промышленной производительности на доходность определяется

методом цепных подстановок

          ,         

Аналогично рассчитывается влияние изменения финансовой производительности

В целом общее изменения доходности за период балансируется с факторными

отклонениями

          .         

Крупные предприятия главное внимание обращают на проблемы контроля за

изменениями промышленной производительности и стараются снижать роль внешнего

фактора( финансовой производительности). Дело в том , что одним из условий

процветания предприятия является расширение рынка сбыта продукции за счет

снижения цены на предлагаемые товары. Поскольку этот процесс не

сопровождается снижением цен на потребляемые ресурсы, то роль дефлятора цены

в формирование доходности предприятия понижается. Это естественным образом

переключает сферу усилий руководства на контроль за изменением промышленной

производительности, т.е. за внутренними факторами: снижение материалоемкости

и трудоемкости, повышение отдачи основных средств ( машин, оборудования и т.

д.)

Широко используемым методом управления предприятием (а точнее его

производственной деятельностью) является .анализ безубыточности. Целью

анализа безубыточности могут быть ответы на следующие вопросы:

·        Какой объем продаж следует обеспечить чтобы не нести убытков?

·        На сколько можно снизить цены при увеличении объема чтобы прибыль

осталась на прежне уровне?

·        Какова максимальная величина затрат на материалы, при которой

выгодно производить продукцию?

·        И т.д.

Анализ безубыточности является одним из наиболее важных направлений

финансового анализа предприятия. Кроме того его применение необходимо также

при формировании рентабельного ассортимента продукции на предприятии,

установлении цен и разработке эффективной ценовой политики, что будет

рассмотрено нами применительно к практике деятельности российских предприятий

во второй главе данной работы.

Итак, постараемся выделить  основные задачи финансового анализа применительно

к деятельности  российских и казахстанских предприятий:

•   Оценка текущей платёжеспособности фирмы, возможности своевременно

погасить краткосрочные обязательства.

•  Оценка финансовой устойчивости, то есть возможности погасить долгосрочные

кредиты, нести убытки без риска полной потери собственных вложений.

•   Оценка эффективности управления имуществом и заёмным  капиталом.

•        Оценка прибыльности   от производственной и физической деятельности.

•   Анализ эффективности использования имущества.

     •  Оценка рискованности деятельности предприятия.

•  Оценка возможностей предприятия при условии и ухудшения определённых

условий деятельности.

                            Заключение                           

Показатель рентабельности производства имеет особенно важное значение в

современных, рыночных условиях, когда руководству предприятия требуется

постоянно принимать ряд неординарных решений для обеспечения прибыльности, а,

следовательно, финансовой устойчивости предприятия (фирмы).

Факторы, оказывающие влияние на рентабельность производства, многочисленны и

многообразны. Одни из них зависят от деятельности конкретных коллективов,

другие связаны с технологией и организацией производства, эффективности

использования производственных ресурсов, внедрением достижений научно-

технического прогресса.

Как показали практические расчёты, показатели рентабельности имеют более или

менее значительные колебания по годам, что является следствием изменения цен

реализации и себестоимости продукции. На уровень реализационных цен оказывает

прежде всего количество и качество товарной продукции.   В настоящее время

большинство предприятий являются нерентабельными (убыточными) или

малорентабельными, что является следствием экономического кризиса в стране.

ЧАСТЬ II. ВАРИАНТ  № 8

1. ВВЕДЕНИЕ

              В любой организации существует разделение труда между её членами или частями. Это позволяет достичь эффективного и производительного её функционирования. Все организации построены на основе иерархического принципа. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или ей звенность. Уровнем управления в организации считается та её часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с вышестоящими или нижерасположенными частями. Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

              Управленческий труд – это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идёт о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Таким образом, функции управления – это совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединённых однородностью содержания и целевой направленностью, необходимых для решения задач организации. Выделяют пять основных функций управления:

  1) планирование – определение целей, составление планов;

  2) организовывание – проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности;

  3) координирование – взаимная увязка действий людей и подразделений;

  4) мотивирование – активизация работающих путём удовлетворения их потребностей;

  5) контроль – сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.

              Под структурой управления организацией можно понимать упорядоченную структуру звеньев управления, находящихся в определённой взаимосвязи и соподчинении. К звеньям управления относят должности, подразделения и службы. Они могут различаться между собой объёмом полномочий, масштабами и характерами решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определённого уровня образует управленческую ступень. Выделяют звенья общего, линейного и функционального управления. Однако управленческая структура, как и организация, состоит из совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей и их неформальных контактов. Только с учётом их роли можно получить представление о полной структуре управления. Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.

              Структура управления предприятия фиксируется в организационной схеме управления, то есть совокупности устойчивых связей в организации. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчинёнными. Природа функциональных связей – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. В основе неформальных связей лежат отношения между конкретными индивидами.

              Труд в управлении имеет специфический характер. В нём преобладают умственные процессы, которые не поддаются непосредственному наблюдению и измерению. Поэтому нормирование труда в управлении представляет более сложную задачу в сравнении с нормированием труда рабочих. Одними из составляющих нормирования труда работников управления являются нормативы численности и нормы управляемости. Под нормой управляемости понимают оптимальное число работников или структурных подразделений, которыми эффективно может управлять один руководитель при определённых организационно-технических условиях. В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее её управленческая структура. Нормирование труда по нормативам численности основано на изучении влияния различных факторов на трудоёмкость работ по управлению предприятием. В отличие от применявшегося ранее метода установления численности в процентах к числу рабочих на основе фактически сложившихся отношений в промышленности этот метод позволяет учесть конкретные производственные условия и создает тем самым научно обоснованную базу для нормирования штатов и планирования фонда зарплаты.

2. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Предприятие деревоперерабатывающей промышленности                       Таблица 1.