Метод управления по целям

Необходимость выделения  системы вертикальной зависимости  целей в отдельный модуль объясняется  тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач.

В частности, даст возможность:

разграничить  полномочия и зоны ответственности  между  структурными подразделениями  и  отдельными специалистами;      

упорядочить обмен информацией, более  рационально использовать все имеющиеся  ресурсы;  

повысить  уровень координации  общих действий;

формализовать взаимоотношения по вертикали и  горизонтали; 

определить  слабые и сильные  стороны организации;

усилить ответственность персонала; 

руководителям сделать более четкими  и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной  принцип  формирования вертикальной зависимости  можно сформулировать следующим  образом - порядок выработки  целей  организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д. [5., 223]         

С этим соглашаются практически  все  известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные  точки зрения относительно степени  участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных  целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей). [9.,154]

«Система оценки деятельности персонала»

У МВО много сторонников  еще  и потому, что данный метод  дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако  о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев.

С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного  исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. Причем  внедрение количественных методик  оценки и установление прямой взаимозависимости  с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Среди очевидных преимуществ  такой формализации можно отметить следующие:      

установление  общих  и понятных правил игры;  

разрешение  части  существующих межличностных  конфликтов и препятствие появлению новых; 

повышение эффективности  использования ресурсов;

упорядочивание  кадровой политики;

настройку системы  мотивации  персонала на достижение более высоких  результатов;  

стимулирование  персонала к самосовершенствованию.      

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет  определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что  они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта.

В итоге внутренняя неоднозначность  придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.  

«Система взаимосвязи  между целями организации и личными  целями персонала»

Не  раз было доказано, что чем лучше  работник понимает поставленные перед  ним цели и  чем точнее последние  соответствуют  его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они  будут достигнуты.

 

Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и  именно это, как правило, является главной  преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На  первый взгляд, может  показаться, что  сам по себе модуль взаимосвязи целей  имеет вторичный характер по сравнению  с двумя другими («системой вертикальной зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала»), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.      

Этапы внедрения  МВО 

Внедрять  все три  модуля одновременно,  нецелесообразно. Поэтапное  проведение этого процесса имеет  много плюсов. В частности, оно  не только позволит распределить расходы  во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, не имеет  смысла - все зависит от специфики  конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но  внедрение всех трех модулей еще  не гарантирует перехода организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

 

 Во-первых, по-прежнему  ли организация нуждается в  МВО. Во-вторых, насколько потребности  в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению  на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. [4., 171]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая  часть

2.1. Общая характеристика предприятия

 

Объединение «Кристалл» (город Гомель) является крупнейшим алмазообрабатывающим и ювелирным предприятием в Республике Беларусь. ОАО "Гомельское ПО "Кристалл" может предложить для реализации бриллианты мелких, средних и крупных размеров, различных форм огранки.

ОАО "Гомельское ПО "Кристалл" является самым крупным производителем ювелирных изделий в Республике Беларусь.

Гомельский «Кристалл» является лауреатом премии Правительства Республики Беларусь в области качества.

Производимая предприятием ювелирная продукция соответствует требованиям международной системы менеджмента качества ISO 9001-2001

Основным видом деятельности ОАО “Гомельское ПО “Кристалл” является производство  ювелирных изделий из драгоценных металлов и камней, бриллиантов, изготовление Государственных наград по заказу Управления делами Президента РБ.

На сегодняшний день ОАО “Гомельское ПО “Кристалл”  это:

серийное производство на базе самых современных технологий высококачественных ювелирных изделий из золота 585 пробы и бриллиантов;

проведение обменных операций (скупка драгоценных металлов в изделиях и ломе у физических лиц при одновременной продаже им ювелирных изделий собственного производства);

розничная торговая сеть.

Создана новая респектабельная ювелирная торговая марка «Дивия».             

Сеть ювелирных магазинов «Дивия» расположена на всей территории РБ,  а также есть представительство в Москве ЗАО "Белорусский ювелирный торговый дом".

 

 

 

 

Магазин «Дивия» является главным розничным реализатором ОАО  Гомельское ПО «Кристалл».

Место нахождения магазина: город Минск, проспект Независимости ТЦ «Столица».

Цель предприятия - обеспечение населения товарами в соответствии со спросом покупателей с целью получения прибыли.

Задачи предприятия:

Изучение запросов и потребностей в товарах с  ориентацией на покупательскую способность;

Определение ассортиментной политики;

Формирование  и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целью деятельности предприятия;

Обеспечение заданного  товарооборота материальными и  трудовыми ресурсами;

Эффективное использование  и экономическое обоснование  затрат на формирование и развитие материально-технической базы магазина за счет собственных средств;

Сохранять сотрудничество с производителями и поставщиками товаров на выгодных для обеих  сторон условиях;

Привлекать  покупателей посредством рекламы, политики скидок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Организационно-экономическая характеристика магазина «Дивия»

Экономический эффект в магазине достигается за счет роста товарооборота, снижения затрат, повышения производительности труда торговых работников, повышения  эффективности использования имущества  и конечно же роста прибыли и рентабельности деятельности, а также ряда других факторов.

Под розничным товарооборотом понимается продажа товаров населению  для удовлетворения личных потребностей в обмен на его денежные доходы.

Розничный товарооборот – это важнейший показатель торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли.  Анализ розничного товарооборота позволяет определить, в какой степени выполнен план товарооборота и удовлетворён спрос покупателей, какие изменения произошли в товарообороте за отчётный период и чем они были вызваны, вскрыть новые явления, а также имеющиеся резервы в развитии товарооборота.

Анализ динамики розничного товарооборота проводится не только за год, но и по кварталам. Это помогает установить, как ритмично развивается розничная реализация, равномерно удовлетворяется спрос на товары.

В условиях рыночных отношений  велика роль показателей рентабельности деятельности предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели  рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

2.3.Анализ управления в магазине «Дивия»

 

Рассмотрим подробнее  функции отдельных работников предприятия:

Руководство ОАО  Гомельское ПО «Кристалл» осуществляет генеральный директор. Ему подчинены все службы. Он контролирует работу всех подразделений, руководство которыми осуществляется начальниками отделов, их заместителями и младшим руководящим составом.

Заведующий  магазина «Дивия» – выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением.

Товаровед выполняет  основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В  них входят изучение спроса населения  на товары, заключение договоров с  поставщиками, и контроль за их выполнением,  контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров.

Продавцы – оказывают услуги по реализации товара; несут полную материальную ответственность за сохранность доверенных ему товарно-материальных ценностей и финансовых средств; несут ответственность за правильную работу с кассовым аппаратом по обслуживанию покупателей.