Методика МВО на этапе реализации стратегии

Цели должны быть описаны по технологии SMART.

S – Specific – конкретность 

Цель должна быть сформулирована максимально  конкретно, без использования общих  фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость 

«Все что измеримо – может  быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость [7, с.68].

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного  критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность 

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во  времени 

В формулировке цели должны быть указаны  точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его  начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации  с матричной структурой. В последнем  случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко  определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они  имеют внутренних клиентов, различные  рыночные показатели, по которым можно  оценивать результаты работы.

2-ой этап – планирование  действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности  достижения целей и предстоящие  затраты, выявить потенциальные  проблемы, найти наиболее эффективные  пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и  целей требует пошаговых действий:

- разрабатываются мероприятия,  необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

- расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается  календарный график выполнения  мероприятий;

- определяется, какие  задачи можно делегировать на  нижестоящий уровень, после чего  назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

- устанавливаются конкретные  сроки выполнения каждого мероприятия; 

- определяются необходимые  для выполнения каждого мероприятия  ресурсы (финансовые, материальные  и т.д.);

- проверяются сроки  и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно  разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит  из установки стандартов, измерения  достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода  времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором – структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению [25, с.24].

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9–12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся  результаты с запланированными и  утвердить оценку у работника и руководителя.

 

2 Проект разработки плана МВО для ООО «ДВ – Микс»

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «ДВ - Микс», было создано в 2007 году для осуществления хозяйственной деятельности, не запрещенной законом, расположенное по адресу: г. Владивосток, ул. Новоивановская, 2а.

ООО «ДВ - Микс» создано с целью получения прибыли и осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля;

- оптовая торговля;

- посреднические услуги  при купле-продаже товаров народного потребления;

- общественное питание.

Основным видом деятельности ООО «ДВ - Микс» является оптово-розничная торговля продуктами питания.

Целью общества является обеспечение населения г. Владивостока продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.

Основные направления  деятельности общества:

– закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

– закуп и реализация товаров народного потребления;

– маркетинг;

–другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в состав ООО «ДВ - Микс» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

ООО «ДВ - Микс» действует на основании Устава. Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ООО «ДВ - Микс» имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами, нести обязанности, распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде.

В соответствии с основными  видами своей деятельности предприятие  осуществляет взаимоотношения с  юридическими и физическими лицами на основе договоров по реализации товаров; самостоятельно планирует  и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности. В структуре управления с позиции уровней иерархии используются вертикальные и горизонтальные связи.

Организационная структура  управления ООО «ДВ – Микс»  представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1 - Организационная  структура управления ООО «ДВ – Микс»

 

Организационная структура  управления ООО «ДВ – Микс» имеет свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки структуры управления ООО «ДВ – Микс»

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в  реализации целей и задач «своих»  подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами
Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительная процедура принятия решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая на изменения

 

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «ДВ – Микс» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей.

Финансовая и хозяйственная  деятельность ООО «ДВ – Микс» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «ДВ – Микс» по состоянию на 31 декабря 2011 года составляла 38 человек.

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и  несёт ответственность за их нарушения  на основании законодательства.

Проведем исследование динамики основных экономических показателей ООО «ДВ – Микс» на основе данных таблицы 4.

 

Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели ООО «ДВ – Микс», 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011	Абс. откл.		Темп прироста, %
				2010	2011	2010	2011
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	23461	28944	31674	5483	2730	23,4	9,43
Среднесписочная численность работающих, чел.	35	37	38	2	1	5,71	2,70
Среднегодовая выручка 1 работающего, тыс. руб.	670,3	782,3	772,5	112,0	-9,8	16,7	-1,25
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4228	4694	4843	466	149	11,02	3,17
Среднегодовой уровень оплаты труда 1 работающего, тыс. руб.	120,8	126,9	127,4	6,1	0,5	5,05	0,39
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	3362	3429	4100	67	671	1,99	19,6
Полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	21737	26944	29396	5207	2452	23,9	9,10
Фондоотдача, руб./руб.	6,98	8,44	7,73	1,46	-0,71	20,9	-8,41
Фондоемкость, руб./руб.	0,14	0,12	0,13	-0,02	0,01	-14,3	8,33
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,927	0,931	0,928	0,004	-0,003	0,43	-0,32
Прибыль от продаж	1724	2000	2278	276	278	16,01	13,9
Рентабельность продаж, %	7,35	6,91	7,19	-0,44	0,28	-	-