Методология реинжиниринга

 

Содержание

 

1 Суть реинжиниринга………………………………………………………………………3 2 Реинжиниринг на практике………………………………………………………………..3   2.1 IBM Credit……………………………………………………………………………….4     2.1.1 Недостатки старой схемы работы IBM Credit……………………………………..4     2.1.2 Применение методологии реинжиниринга в IBM Credit………………………...5     2.1.3 Положительные результаты после применения реинжиниринга………………..5   2.2 Ford Motor Company……………………………………………………………………6     2.2.1 Недостатки старой схемы работы Ford Motor Company………………………….6     2.2.2 Применение методологии реинжиниринга в Ford Motor Company……………..7     2.2.3 Положительные результаты после применения реинжиниринга……………….7   2.3 Kodak…………………………………………………………………………………….8     2.3.1 Недостатки старой схемы работы Kodak…………………………………………..9     2.3.2 Применение методологии реинжиниринга в Kodak………………………………9     2.3.3 Положительные результаты после применения реинжиниринга………………..9 Выводы……………………………………………………………………………………….10 Список литературы………………………………………………………………………….11

 

 

1 Суть реинжиниринга

 

Суть реинжиринга в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу не относятся постепенные изменения, не затрагивающие основных структур. Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту.

Прежде чем перейти к процессу перестройки компании необходимо ввести лучшее определение реинжиринга. По сути, реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Ключевое слово: принципиальный

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; необходимо остерегаться предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом – как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Для радикальной перестройки нужно  обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и  процессы, а отбросить старое. В  реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга – в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Ключевое слово: кардинальный

Реинжиниринг – это не мелкие или постепенные улучшения, а  скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.

Ключевое слово: процессы

Большинство деловых людей ориентируется  не на процессы, а на все остальное  – задачи, людей, структуры. Однако, бизнес-процесс это комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат.

2 Реинжиниринг на практике

 

Рассмотрев  три примера применения реинжиниринга, можно увидеть, как он работает. Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий – разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Но некоторые фирмы уже начинают мыслить на основе процессов. Это иллюстрируют радикальные изменения в таких крупных корпорациях, как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.

 

2.1 IBM Credit

 

Первый пример взят из практики IBM Credit Corporation, стопроцентной дочерней компании IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune. IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление.

 

2.1.1 Недостатки старой схемы работы IBM Credit

 

В первые годы IBM Credit работала по старой схеме, которая включала в себя следующие шаги:

1. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц-зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги.
2. Документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше – в юридический отдел.
3. Юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса.
4. Запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства.
5. Администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express.

Обычно  весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ?» Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где-то в процессе обработки.

Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов.

2.1.2 Применение методологии реинжиниринга в IBM Credit

 

Два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время – в среднем уже более семи дней – занимала передача документа из одного отдела в другой. Руководство начало рассматривать суть вопроса – общий процесс кредитования – и обнаружило, что, если бы компания каким-то чудом смогла удвоить производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось бы всего на 45 минут. Проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.

В конечном итоге специалистов узкого профиля  в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т.д.) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее с начала до конца.

Схема старого процесса была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты.

В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов – экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой.

 

2.1.3 Положительные результаты после  применения реинжиниринга

 

Благодаря перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз – именно в сто раз, а не на сто процентов.

Это достижение IBM Credit – сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз – прекрасно соответствует определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс. 

 

2.2 Ford Motor Company

 

Второй пример реинжиниринга связан с изменениями процесса, относящегося к другой категории. Раннее было определено, что процесс - серия действий, дающих потребителю ценность, а примерами было выполнение заказов и кредитование. Однако клиент процесса – не обязательно клиент компании. Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент – производственный отдел. Ford Motor Company на своем опыте знает, что реинжиниринг применим и к этим процессам.

В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% – до 400 человек. Исходя из определения, это постепенное улучшение путем автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20% – довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda.

Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Такой разительный контраст – 500 человек в Ford и 5 в Mazda – нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом или совместной утренней гимнастикой. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала на 20% не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.

Это решение  стало переломным в мышлении Ford, так как компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. Это группа клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они сами, а задания, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса.

 

2.2.1 Недостатки старой схемы работы Ford Motor Company

 

Старый  процесс приобретения деталей в  Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел.

Теперь  в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ  на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник  отдела давал разрешение на оплату. Так происходило в большинстве случаев, но иногда в процесс вмешивался закон Вильфредо Парето.

Парето, итальянский экономист начала XX века, сформулировал так называемое «правило 80/20» (его официальное название – «закон неравномерного распределения»). По этому правилу только 20% исходной информации вызывает 80% усилий, потраченных  в каком-либо процессе. Сотрудники отдела кредиторской задолженности Ford тратили львиную долю рабочего времени на разрешение тех нечастых ситуаций, когда документы – заказ на покупку, бланк приемки и счет – не совпадали. Иногда на отслеживание и выяснение несовпадений требовались недели.

 

2.2.2 Применение методологии реинжиниринга в Ford Motor Company

 

В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих.

Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford радикально отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а всего 125 человек.