Методология реинжиниринга

Новый процесс выглядит так: когда в  отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного  отделения проверяет с помощью  компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически  проводит оплату поставщику в соответствующий  срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику.

Основная  концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал  отдел кредиторской задолженности, а теперь – приемное отделение. Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания – иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому, чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности.

 

2.2.3 Положительные результаты после применения реинжиниринга

 

Фактически  новый процесс устранил накладную  и департамент оплаты счетов. Это  привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек  вместо 500).

В некоторых  направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5% от прежнего числа людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая группа.

Процесс реинжиниринга в Ford нарушил ранее принятые там жесткие правила. В каждой компании есть такие глубоко укоренившиеся правила – писаные или неписаные.

Например, правилом номер один в отделе кредиторской задолженности Ford было: «Мы платим, только когда получаем счет». Хотя это правило редко произносилось вслух, именно на нем был построен старый процесс. Чтобы разрушить его, надо было отказаться от счетов. Теперь правило стало таким: «Мы платим, когда получаем товары». Замена всего одного слова – «счет» на «товары» – заложило основу для важных подвижек.

Например, на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле «Мы платим, когда получаем товары» сделали еще одну поправку: «Мы платим, когда используем товары». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами». Это изменение еще больше упростило процедуры закупки и получения деталей в Ford. (Оно дало и другие выгоды – от снижения запасов до оптимизации потока денежных средств.)

Новый процесс приобретения тормозов отменил  и еще одно правило в Ford, по которому у компании всегда должно быть несколько источников поставок. Новое правило, по крайней мере в случае с тормозами, гласит: «У нас будет один поставщик, и мы будем очень тесно с ним сотрудничать».

Перестройка снабжения в Ford и в IBM Credit иллюстрирует еще одну характеристику настоящего реинжиниринга: эти изменения были бы невозможны без современных информационных технологий. Обе компании не модифицировали старые, а внедрили совершенно новые процессы, которые не смогли бы существовать без современных ИТ.

Технологии  позволили Ford создать радикально новый метод работы. А в IBM Credit технологии дают сотрудникам общего профиля легкий доступ к информации, которой раньше могли пользоваться только специалисты. Информация – незаменимый фактор в реинжиниринге. Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим.

 

2.3 Kodak

 

Еще один пример реинжиниринга – процесс  разработки продукции, созданный компанией  Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35-мм фотоаппарата, его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji огромную фору и преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции.

 

 

 

2.3.1 Недостатки старой схемы работы Kodak

 

Большинство процессов разработки продукции  являются или последовательными, что  их замедляет, или параллельными, что  тоже их замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки люди или группы, работающие над  какой-либо частью продукта, ждут завершения предыдущего этапа, прежде чем начать свой. Например, сначала свою работу делают конструкторы корпуса фотоаппарата, за ними – разработчики затвора, затем – разработчики механизма прокрутки пленки и т.д. Неудивительно, что процесс затягивается.

При параллельной разработке все части  фотоаппарата конструируются одновременно, а в конце интегрируются. Но с  этим методом тоже возникает проблема – обычно подсистемы не подходят друг к другу – потому что, работая  над проектом, группы вносят в него свои изменения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. Потом, когда фотоаппарат уже  должен быть готов к производству, конструкторам приходится возвращаться к исходной точке.

Старый  процесс разработки продукции в  Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.

 

2.3.2 Применение методологии реинжиниринга в Kodak

 

Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования/автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами.

Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, – интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Каждое утро разработчики – группы и отдельные люди – проверяют по базе данных, не создала ли чья-то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проделанной работы. Более того, теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта.

 

2.3.3 Положительные результаты после применения реинжиниринга

 

С помощью  комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25%.

Выводы

 

Три приведенных выше примера иллюстрируют настоящий реинжиниринг. Эти примеры иллюстрируют четыре обязательные характеристики реинжиниринга и соответствуют определению: реинжиниринг – принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, оперативности и сервиса.

Ниже  перечислены общие для этих примеров характеристики:

– Ориентация на процесс. Компании IBM Credit, Ford и Kodak достигли улучшений не выполнением узких задач и не работой внутри предопределенных организационных границ, а путем рассмотрения целого процесса – будь то кредитование, снабжение или разработка продукции, – который выходил за рамки отдельных подразделений.

– Высокие цели. Небольшие улучшения не помогли бы ни в одной из этих ситуаций. Все три компании желали достичь прорыва. В процессе реинжиниринга процесса кредитной задолженности компания Ford, например, отказалась от переделки 20% и взялась за решение 80%.

– Нарушение правил. При реинжиниринге своих процессов каждая из этих компаний порвала со старыми традициями, намеренно отказавшись от недоказанных предположений о специализации, последовательности и сроках.

– Творческое использование информационных технологий. Именно современные информационные технологии помогли этим компаниям нарушить старые правила и создать новые модели процесса. ИТ дают организациям радикально новые способы работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Издательство «Манн, Иванов, Фербер», 2011.