Методология управления персоналом организации

- установление социальных  норм поведения и социальное  стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

- установление моральных  санкций и поощрений, то есть  разумное сочетание позитивных  и негативных стимулов. Моральные  санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих

предприятиях моральные  санкции вряд ли имеют силу, тогда  как даже такая незаконная форма  материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая запрещена Трудовым кодексом, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

- социальная профилактика  и социальная защита работников  – это бесплатная медицинская  помощь, профилактические осмотры,  льготы, талоны на питание, бесплатные  путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые  были присущи в большей степени  советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: "Догнать и перегнать  Америку!", "Пятилетку - в три года" и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Резюме: на предприятиях, где оплата труда не достигает  высокого уровня, наиболее применимы  административные и социально-психологические  методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

1.3 Экономическая и  социальная эффективность управления  персоналом

Эффективность функционирования системы управления человеческими  ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в  методике оценки эффективности системы  управления человеческими ресурсами  можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы  управления человеческими ресурсами  в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие  реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации  на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре  затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в  компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда  оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие  отдачу от деятельности сотрудников  организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

 

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста  производительности труда и роста  оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности  системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие  качество персонала:

• структура персонала  по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного  персонала к общей численности  работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного  или административного сотрудника;

• возрастная структура  персонала;

• образовательная структура  персонала;

• половая структура  персонала;

• структура персонала  по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести  персонала по категориям и по стажу  работы в компании;

• индекс стабильности персонала  как отношение увольнений сотрудников  со сроком работы в организации более  одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа  сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма  рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в  течение периода, к общему балансу  рабочего времени организации за этот период (год).

 

2. Показатели, характеризующие  эффективность деятельности кадровой  службы как одного из подразделений  организации:

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

• динамика годового бюджета  кадровой службы;

• соотношение численности  персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму  всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата  в коллективе, оплаты труда и т.д.;

• число уволенных  из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных  подразделений и сотрудников  организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и  полнота решения поставленных целей  в корпоративных программах и планах.

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью.

Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

 

Экономическая эффективность  в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность  реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы  возможности для развития личности.

Цели определяют направления  деятельности. Они характеризуют  состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием  качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений  и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

кто и каких экономических  целей в отношении персонала  хочет достичь, и какие из этих целей становятся целями организации;

каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

насколько эти цели совместимы друг с другом, и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической  и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами.

 

Существуют два подхода  к определению непосредственно  экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты  на персонал — неизбежное зло, сопутствующее  малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс". Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Рисунок 1.1 – Подход к  определению экономической эффективности

Оценка экономической  эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Особое место в этой оценке должны занять: положение с  кадрами хозяйственных руководителей  и специалистов, деятельность которых  в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся  материалов показало, что оценка эффективности  кадровой деятельности, в том числе  и в отношении хозяйственных  руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет. Потому в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку, и она может носить только сугубо приближенный характер. Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться, либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.