Методы и модели принятия решений

Решения, принятые на основе суждениях, сходны с интуитивными решениями, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использование  прошлого опыта, опору на здравый  смысл. На первый взгляд их логика слабо  просматривается, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот  вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Но этот способ принятия решений не очень надежен, но является быстрым и надежным. Другая слабость в том, что суждения не возможно соотнести  с нестандартной ситуацией. Руководитель при таком подходе стремиться действовать преимущественно в  тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, рискуя упустить эффективное решение. Рациональные решения – решения, которые принимаются на основе глубоко и объективного анализа проблем исследуемой ситуации; основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации, принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемой менеджмента. Для принятия такого решения необходимо иметь достаточное количество информации и средств.

Наибольший  эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование  научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

8. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются  недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез  и, если уверенны в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей  степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

9. Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть человек и его решение соответственно будет единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решения которых требуют всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Но, определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.

• Единоличные: решения принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами;

• Коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;
• Коллективные: решения принимаются коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

10. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, письма) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. 

11. Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять сразу нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
12. В зависимости оттого, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего и низшего уровня. Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.
13. По решаемым задачам различают:

• информационные решения, которые имеют цель оценить полученную информацию, ответить на вопрос: «Что правда?»

• организационные решения призваны установить необходимую структуру управления, ответить на вопрос: «Каким быть?»
• оперативные решения, это решения на действия: «Как действовать?»

14. Решения по принципам их выработки. Решения по принципам их выработки делятся на алгоритмические (запрограммированные) и эвристические (не запрограммированные). Алгоритмические решения – решения, выполнение которых производится по определенным правилам – алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, предрешены обстоятельствами, нужно лишь найти способы их реализации.

Эвристические решения – такие, которые выполняются  неформальным, творческим путем, без  каких-либо строгих правил. Возникают  в ситуациях изменяющихся условий  или экстремальных ситуациях.

15. Дифференциация по предмету. Концептуальные решения, определяющие принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию, контроль. Эти решения требуют тщательного обоснования и предусматривают проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и обеспечивают выполнение отдельных  позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся  к деятельности высшего менеджмента  на предприятии, то исполнительские  решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

Многоаспектность  управленческой деятельности вызвала  к жизни самые разнообразные  виды решений, ряд которых были приведены  и раскрыты выше.

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

 

Метод –  это способ достижения организационных  целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Научная методология предусматривает системный, комплексный подход к решению проблем, применение моделирования, экспериментирования, конкретно- исторического подхода и так далее. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов. Существует несколько методов принятия решений такие как наука управления, аналитический метод, метод «Ринги», исследование операций, метод «платежная матрица», дерево решений, метод «мозговая атака», статистический метод и другие методы принятия управленческих решений.

1. Научный метод.

Концепция о возможности применения научных  принципов для повышения эффективности  организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Таким образом, в этом случае менеджмент рассматривается как наука, то есть, все знания об управлении выражены виде теорий, концепций, принципов и  методов управления. Школа управленческой мысли имеет недавнее происхождение.

Наука управления зародилась в Англии во время 2-й  мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных  военных проблем, таких как оптимальное  размещение сооружений гражданской  обороны и огневых позиций, оптимизация  глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е годы методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня метод науки управления используется для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции.

Центральный пункт науки управления состоит  в том, чтобы обеспечить руководителей  организации научной базой для  разрешения проблем, связанных с  взаимодействием компонентов организации  в интересах последней как  целого, то есть, использование научного метода. Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. От других методов, возможных для  использования, научный метод отличается тем, что он включает наиболее совершенные  приемы с точки зрения сегодняшних  достижений, появившиеся благодаря  развитию науки вообще и интеграции управленческой науки с другими  отраслями познания (логика, математика, статистика, экономика). Существуют три  отличительные особенности этого  метода, который базируется на:

а) научном  подходе, при подготовке к принятию решения (как и при любом научном  исследовании). Суть этого подхода  сводится к обязательному соблюдению требований научного осмысления, очередности  шагов, предпринимаемых в этом направлении, и качественных характеристик выполняемых  шагов, а именно:

• наблюдение. Объективный сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.
• формулирование гипотезы – разработка и оценка вариантов решений и составление прогнозов, установление взаимосвязи между компонентами проблемы.
• верификация (проверка) и подтверждение достоверности гипотезы путем наблюдения за результатами выполнения принятого решения.

б) системной  ориентации принимаемого решения, то есть гипотеза исходит (должна исходить) из того, что организация есть открытая система, поэтому действие гипотезы проверяется не только относительно проблемы или ситуации, требующей  принятия решения, но и относительно всей организации и отдельных  ее структурных элементов. Способность  видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи  власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способностью разглядеть взаимосвязь решений, то есть видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.

в) моделировании, для проверки гипотезы, чтобы принять  наиболее эффективное решение. Моделирование  необходимо в силу сложности проблем  управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Графические действия менеджера в этом смысле можно представить так, как это  показано на рис.2.1

 

 

Рис. 2.1 –  Технология использования научного метода при принятии управленческого  решения

 

Условные  обозначения:

1 – анализ реально происходящих в организации процессов (наблюдение, сбор информации);

2 – выявление проблемы, требующей разрешения (дополнительные наблюдения, сбор дополнительной информации);

3 –обращение к сфере принятия, решения (при наличии определенной убежденности необходимости действительного разрешения проблемы и достаточности необходимой информации);

4 – подбор альтернатив, их осмысление, выявление возможных последствий;

5 – формулирование гипотезы, прогнозирование последствий (не только отрицательных, но и положительных – и это главное);

6 – сопоставление гипотезы (т.е. определенного варианта разрешения частной – по отношению к целостности организации – проблемы и воздействия такого варианта разрешения проблемы на всю организацию в целом и ее отдельные структурные компоненты;

7 – действия, направленные на выявление достоверности гипотезы, т.е. верификация – через экспериментальный вариант использования гипотезы на практике;

8 – одновременно с действием № 7 (или опережая его) менеджер использует моделирование – разыгрывает, если так можно выразиться, ситуацию на экспериментальном столе;

9 – осмысление результатов моделирования и эксперимента по гипотезе;

10 – принятие решения по итогам моделирования и эксперимента;

11 – реализация принятого решения, т.е. совершение определенных действий;