Методы менеджмента на примере ООО "Пилигрим"

Психологические методы  реализуются в двух направлениях: одно из них разрабатывают врачи  психологи, изучая влияние различных  видов деятельности на организм человека. Они предлагают определенный режим  чередования труда и отдыха, вид  отдыха - активный или пассивный  при различных видах работ  для обеспечения продуктивной деятельности и создания безопасных условий труда. Второе направление реализует сам  руководитель: учитывая темперамент  и тип личности работников, он подбирает  определенный вид деятельности каждому, при этом позволяя человеку полнее раскрыть свои способности и реализовать  свои возможности; зная мотивацию работы каждого можно правильно выбрать  способ управления – либо угрозу, либо материальное вознаграждение, либо просто комплимент, причем желательно при  коллективе; увидев назревающий конфликт, суметь вовремя его разрешить  или предотвратить; развивать творческую инициативу в каждом и заинтересованность в работе.     Руководитель не должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно в отношении действительно  ценных, нравственно зрелых людей.  Но объективным в отношении каждого, руководитель должен быть обязательно.

 

 

2 Опыт  зарубежных компаний

 

Современные методы управления сложились  в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед  руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической  жизни. Под влиянием американской оккупационной  администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий  осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и  пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым  идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости  от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное  призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать  ее идеалы. И если его подчиненные  осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт традиционной культуры этой страны.

Как отмечалось, японская система  управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что  японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в  силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность  определений, характерная для европейских  языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений  о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают  своим работникам не только технические  навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений  Ринги. Согласно ей ответственность  за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы развили и  успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что  людям требуется возможность  применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала»  защищает такие условия труда, в  которых способности работника  поощряются к развитию, и уделяет  особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

 

3 Методы  менеджмента в ООО «Пилигрим»

 

В качестве методов управления, применяемых непосредственно к  этому обществу можно выделить административные, экономические и социально-психологические методы. На основании опроса сотрудников, мы выявили, что экономические методы преобладают, но, тем не менее, на данном предприятии довольно успешно применяются все три группы методов управления.

Проведем анализ методов  управления в ООО «Пилигрим», путем  их рассмотрения именно на этом предприятии.

Деятельность по управлению ООО «Пилигрим» невозможна без разумного  применения административных методов. Административные методы управления сетью магазинов реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных через приказы, распоряжения, различные правила, положения и нормативы, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением. Данные методы призваны обеспечить надлежащую дисциплину и ответственность. Административные методы регламентируются правовыми актами трудового законодательства, основными целями которого являются:

правовое регулирование  трудовых отношений;

укрепление законности;

защита прав и законных интересов предприятия и его  работников.

В ООО «Пилигрим» применяются три формы проявления административных методов управления:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

согласительные (консультация, компромисс);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Как правило, это прямые задания и  распоряжения руководителей, которые  направлены на соблюдение законов и  постановлений, приказов и распоряжений руководителей.

В сети магазинов «Пилигрим» административные методы служат средством прямого  воздействия на процесс производства и труд работников. Это создает  благоприятные условия для существования  и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие  на объект  управления.

Экономические методы управления играют  в ООО  «Пилигрим»  важную роль, это объясняется  тем, что предприятие действует  на основе хозяйственного расчета и  самофинансирования. На основе анализа  этих двух методов, было выявлено то, что  они обеспечивают хозяйственную  самостоятельность предприятия. При этом производственная и социальная деятельность ООО «Пилигрим», а также оплата труда осуществляется за счет заработанных средств. Материальные затраты на производство и социальную сферу возмещаются из выручки, полученной от реализации продукции, работ и услуг, производимых предприятием.    

В этих условиях главным обобщающим показателем  успешности хозяйственной деятельности является прибыль. Валовая прибыль  – это источник средств возмещения текущих затрат, измеряемая в абсолютном показателе – рублях. Уровень валовой  прибыли является одним из показателей  эффективности деятельности организации, который показывает величину торговых наложений, приходящихся на рубль реализации. Разницей между валовой прибылью и валовыми издержками предприятия  является чистая прибыль. После выплаты  части прибыли по обязательствам предприятия, все, что осталось, поступает  в распоряжение предприятия. Далее  уже производятся выплаты на развитие производства, оплату труда и социальные нужды.

С помощью экономических методов управления формируются такие условия, при которых трудовой коллектив ООО «Пилигрим» побуждается к эффективной работе экономическим стимулированием.

Что касается применения социально-психологических  методов управления  к сети магазинов  «Пилигрим», то здесь они используются достаточно хорошо, хотя не в полной мере.

Важно отметить, что эффективное  управление возможно лишь на основе сочетания, неразрывного единства трех групп методов – административных, экономических и социально-психологических.  

 

4 Рекомендации  компании ООО «Пилигрим»

 

 

Так как социально-психологический  метод используется в ООО «Пилигрим» в недостаточной мере, необходимо, необходимо формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, знание моральных и психологических особенностей отдельных работников, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Для этих целей при управлении рассматриваемым предприятием применяются социально-психологические методы, которые представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер, то есть личный пример, авторитет.

Также важным средством воздействия  на коллектив в ООО «Пилигрим» является убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать  поведение и отношения людей  в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем магазинов  «Пилигрим» внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения  коллектива. Необходимость использования  этих методов очевидна, так как  они позволяют своевременно учитывать  мотивы деятельности и потребности  работников, принимать оптимальные  управленческие решения.