Методы оценки деятельности персонала

     Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

    После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Метод KPI.

    KPI  (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим  KPI  всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

 

     Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов:

1.     партнерство  сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;

2.     перенесение усилий на главное направление;

3.     интеграция  процессов оценки показателей,  отчетности и повышения производительности;

4.     согласование  производственных показателей со стратегией.

Недостатки системы 

      Один из главных минусов  KPI  заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные  KPI  связанны с ключевыми показателями всего отдела. «При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI  заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам», — отмечает г-н Арутюнян.

 

     К недостаткам работы в системе  KPI  относит тося, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические  KPI  компании: «Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять».

     По наблюдению очень часто в компаниях система мотивации по  KPI  является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

    И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты  KPI  отнимают время.

     Переход на систему  KPI  обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. «Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда», — поясняет она.

Плюсы и минусы работы в  системе  KPI 

Плюсы  KPI :

·       Размер бонуса сотрудника напрямую зависит  от выполнения его персональных  KPI .

·       За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.

·       Сотрудник  видит свой вклад в достижении общей цели компании.

 

Минусы  KPI :

·       Из-за слишком большого количества  KPI  в общем бонусе доля каждого из них мала.

·       Слишком  большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.

·       Реально  недостижимые  KPI  демотивируют работу сотрудников.

Итого: Система  KPI  сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

      Во всех приведенных методах оценки персонала ключевые принципы проведения оценки это:

·         четко сформулированные критерии оценки;

·         максимально объективные методы оценки.

     После проведения оценки необходимо корректно оформить документы на каждого сотрудника и сделать грамотный, объективный анализ индивидуальных и общих результатов (безусловно, самый лучший вариант, если это сделает независимый эксперт).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

     Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

     Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания .

     Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К настоящее время, почти все российские организации осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.

     Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит нам аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности и набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 2008.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2011.
3. Гибсон Дж., Иванцевич Дж.,Доннели Дж. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2010.
4. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2010.
6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2009.
7. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА – М, 2008.
8. Лебедев А.Д. «Система управления персоналом на предприятии: оперативная работа с персоналом», С - П, 2010.
9. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2009.
10. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2008.
11. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. Пер. с англ. – Спб: Питер, 2010.
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией». М, ИНФРА – М, 2010.